文档介绍：精选宝钢、海尔、华为、平安财务共享效劳中心案例
案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张
宝钢集团共享效劳中心开始于2023年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等持，成为与业务水乳交融的一份子。目前财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%在扮演技术财务〔涵盖税务、现金、风险控制等领域〕，另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效〔数据〕支持者与风险管控者的角色。
实际操作
海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，效劳10大类流程以及120个子流程，涵盖了会计核算的所有内容。具体操作层面，共享中心分为九个业务小组，分别处理与特定流程相关的业务：资金管理税务申报收付效劳***效劳总账及报表往来清账资产核算费用稽核会计政策〔质量管理〕除了通常纳入共享效劳范畴的会计核算流程之外，海尔选择将资金管理纳入共享中心管理的一局部，充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质。资金管理部门主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理，即通常意义上的财务司库管理。本钱管理作为全球供给链管理的一局部，必须要贴近业务才能提高本钱数据的准确性。有鉴于此海尔并没有把本钱管理纳入共享效劳的范畴，本钱核算仍然由各个业务单元内的财务人员负责。以流程为导向的管理在海尔内部已经达成了充分的共识，海尔共享
效劳中心在日程工作中一直贯彻流程管理，依赖流程产生高质量的数据信息，通过流程的标准化管理加强集团管控，提高信息的透明度，并不断提升流程操作效率。持续不断推进流程的优化也是海尔共享效劳的工作重点。在流程处理团队之外，共享中心内还设有质量团队，主要负责运营流程与流程优化，由三至四名组员构成。该团队负责组织各流程小组的骨干力量参与流程创新工程。海尔的经验也证明了需要扎实的信息系统建设以确保效率的提升。着眼未来开展，海尔共享中心未来的开展趋势会从操作中心向知识中心转变。“海尔共享效劳中心能够快速开展，首先得益于高层领导从财务管理变革到业务流程再造各个方面的决策和推进力，但是在实际工作中，必须意识到共享中心的开展是一个长期与持续改善的过程，遇到问题与挑战时需要与各相关单位和人员进行充分的沟通，并给予适当的时间让新的流程和新的观念得到充分的理解与吸收，切忌急躁冒进。〞——海尔主计长、财务共享效劳中心总经理邵新智
案例三——华为：全球共享中心网络，支持全球化业务拓展
作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供给商，华为集团的财务组织着眼于如何更好效劳企业在全球范围内的拓展。自2023年起华为集团在全球范围内，统一体系标准，陆续建立了七大区域账务共享中心。共享效劳中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化，大幅提升了财务专业流程的运行效率，创立财务职能卓越专精、精益管理的领先实践。构建全球共享效劳网络对于华为而言创立了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，为华为在过去10年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制根底。“共享的首要目标不是为了本钱的节约，而是集团企业加强财务管控的强有力的手段。财务共享最终是为业务效劳的，因此共享的运营模式应该