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（薪酬管理）国企薪酬设计
占到国企总数
的 30%~40%；第二类企业则导入了比较严格、规范的绩效考核制度和
流程，实施全员的战略绩效考核，这类国企大约占到 10%~20%；第三
类企业的考核则基本流于形式，半年或年底简单填表评价壹下，大多
数企业甚至不知道要于考核周期开始之前确定目标，而坚持认为只有
季度、半年末的填表才叫“考核”，这类企业大约占到 40%~50%。于
这样的情况下，往往是管理团队讨论确定员工的考核系数应该是、
或者，具体到部门或基层，轮流坐庄或平均主义的情况更是
比较普遍。绩效考核的结果不能全面体现员工的贡献和表现，绩效工
资自然也不能起到有效的激励作用。
(6)缺乏对薪酬的总体管控，各下属企业、机构采用不同的薪酬标
准和薪酬模式。改革开放以来，为了适应市场形势的变化，国企必须
做出反应。但由于对企业集团本身要求比较严格，对集团内企业的要
求相对宽松，这就导致集团内各下属企业、分支机构、区域分子公司
各自为战，分别进行薪酬设计和调整。数年下来，各自的水平、结构
差异较大，有些企业甚至开辟了独立的薪酬来源，俗称“小金库”。
对于集团企业来说，要想做出系统的薪酬规制已经比较困难，由于影
响人群较广，遭遇的反弹也比较强烈。
尽管改革开放已经进行了 30 年，于相当多的国有企业，特别是于
某些非竞争领域，薪酬体系的市场化改革仍然面临着重重困难。壹方
面，改革的逐步深化、竞争形势的加剧、《劳动合同法》促使上述企业不得不面对薪酬改革的客观要求；另壹方面，多年来薪酬持续增长
的模式、内部差距的不合理、干部员工对现代薪酬制度认识的不充分
使得实质性的薪酬改革工作举步维艰。
国企薪酬设计十步法
于这样的前提下，国有企业更多地寻找外部专业机构协助完成薪
酬方案的设计和推行工作。于多年服务于国有企业薪酬改革的过程中，
我们逐渐形成了壹套相对比较完整和规范的国有企业薪酬设计和服
务模式，称为“国企薪酬设计十步法”。
(1)薪酬规划及启动宣贯。于薪酬改革初期，和国企高层、上级主
管单位进行沟通和交流，对中基层干部和员工开展访谈和问卷调查，
对企业内、外部薪酬数据进行收集和研究，于和公司各层级充分沟通
的基础上，明确薪酬改革的目标、策略和要点。同时，指导企业建立
薪酬改革指导委员会，进行薪酬改革方面的宣传，争取获得广大员工
的认同。
(2)工作分析。于此阶段，对公司部门及岗位的设置进行评估，提
出优化建议。同时，基于业务规模等驱动因素，提出人员编制的合理
数值，协助公司完成部门、岗位的调整和人员的匹配工作。
(3)建立职位序列和任职资格标准。基于企业的业务特点和现有岗
位情况，建立职务序列，如：行政管理序列、工程序列、营销序列、客户服务序列等，于序列之下再规划不同的二级序列。同时，组织公
司各方面的资深人员，开发各序列的任职资格标准，即针对各序列不
同层级的知识、经验、技能、素质等方面的要求。上述任职资格体系
的建设，也就是职业通道的规划和阶梯标准的建设。这壹体系的设计，
从长远来说解决了员工的职业发展通道问题；从短期来见，于员工薪
酬代入的过程中也是壹套比较具有操作性的评价标准。
(4)岗位价值评估。岗位价值评估是薪酬设计中的关键步骤，解决
岗位的价值定位问题。于国有企业，为了使得上述工作更加具有公信
力，壹般均会组织数量较多的人员参和评估，包括企业的主要管理人
员、中层骨干、工会及员工代表，这样能够使得结果更加为大家所认
可和接受。
(5)外部薪酬调查。国有企业的外部薪酬调查，不是完全意义上的
市场化的薪酬调查。于调查的过程中，既要对所于区域、所于行业的
典型岗位进行调查，又要对该企业的上级公司、兄弟公司的薪酬情况
进行了解，因为这些企业往往是本企业员工直接对比的对象。
(6)设计薪酬结构和薪酬等级。于薪酬结构的设计方面应当注意，
国有企业的薪酬构成往往比较复杂，各项福利、福利性补贴比较多。
因此，于薪酬结构设计的过程中壹定要明确上述福利于新的薪酬体系
执行之后是否保留。事实上，上述福利特别是货币***利往往是