文档介绍：领导梯队
全力打造领导力驱动型公司
The Leadership Pipeline
【美】拉姆·查兰(Ram Charan)
斯蒂芬·德罗特(Stephen Drotter)
詹姆斯·诺埃尔(James Noel)
能力与岗位的匹配,特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配,是一个从未解决的老问题。
很多公司投入大量的资源进行领导力开发,却出现了很多问题。
大部分公司的领导力开发缺乏合理的架构,一个项目没有达到效果,另一个项目取而代之,缺乏一致性。
领导者没有学会做最重要的事。
领导者缺乏选拔人才的技能。
人力资源工作重点错位。
影响领导梯队建设的四个外部因素
外部招聘人才和公司需求不匹配
至关重要的新兴市场:中国、印度和其它新兴市场
工作内容正在改变
角色职责尚待清晰
领导梯队建设包含三个层次
领导梯队建设的体系模式,包含企业的人才理念、战略、结构、政策、制度和流程。
本书被誉为“领导力开发的圣经”
领导梯队建设的系统方法,即领导人才培养的操作手册。
参考阅读:《高管路径:“轮岗培养”领导人才》
领导梯队建设的实战工具
本书重点讲述如何构建领导力体系架构。
只有建立起领导梯队模型,才能有效整合领导力培训项目、继任计划、绩效管理和薪酬福利。
领导梯队模型的价值
减少领导者的精神压力
领导者的晋升速度比较合理
缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度。
领导力发展的六个阶段
从管理自我到管理他人
从管理他人到管理经理人员
从管理经理人员到管理职能部门
从管理职能部门到事业部总经理
从事业部总经理到集团高管
从集团高管到首席执行官
领导梯队模型诊断
即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作;
销售经理把所有的时间都花在了销售工作上,并没有对销售人员进行有效管理。
每一笔业务交易的成本都在增加
员工没有得到正常的职业发展
领导者的每一次晋升,都需要在以下三方面实现转型:
领导技能:培养胜任新职务所需要的新能力,提升领导力;
时间管理:重新配置时间精力资源,决定如何高效工作;
工作理念:更新工作理念和价值观,让工作聚焦重点
在大集团和小公司的应用
从本质上讲,这个模型反映了任何一个公司的管理层级。
在小公司,首席执行官与大公司的事业部总经理类似,部门总监常常被归类到公司团队成员。
在大公司,从员工成长为首席执行官,需经历六个发展阶段,每个阶段都是一个重大的转折。你可以在六个阶段中,找到与你匹配的那个,运用该模型。