文档介绍：经典：企业关键竞争力 普拉哈拉德 哈默尔 C. K. Prahalad and Gary Hamel 1990年普拉哈拉德(C. K. Prahalad)和哈默尔(G. Hamel)在哈佛商业评论上刊登《企业关键竞争力》(Th势本源 NEC和GTE两家企业差异在于，前者把自己当作是某些能力组合，而后者则把自己视为某些业务组合。此类情形在诸多行业屡见不鲜。
在短期内，一种企业竞争优势源于既有产品性价比特性。不过在第一轮全球竞争中存活下来企业，无论是西方企业还是日我司，目前都已趋向于采用相似严格产品成本和质量原则。到达这些原则实际上已经成为继续留在竞争队伍中最低规定，它们对于形成差异化优势重要性已越来越小。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低成本和更快速度构建关键竞争力，这些关键竞争力将为企业催生出意想不到产品。管理层有能力把整个企业技术和生产技能整合成关键竞争力，使各项业务可以及时把握不停变化机遇，这才是优势真正所在。 多元化企业就好比一棵大树，树干和几种重要枝杈是关键产品，较纤细树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用根系就是企业关键竞争力。假如你只通过看最终产品来评价竞争对手实力，你就会看走眼，好比你只看树叶来判断树强健程度同样。 关键竞争力是组织内集体学****能力，尤其是怎样协调多种生产技能并且把多种技术整合在一起能力
。索尼微型化能力和飞利浦光介质专长就是两种关键竞争力。虽然在理论上可以把收音机组装在一种芯片上，但这种理论知识并不能保证企业有能力生产出如名片般大小微型收音机。为了把设想变为现实，卡西欧必须把企业在微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面技术专长融为一体，这些也正是它在微型名片式计算器、袖珍电视机以及数字手表中所采用技术。 关键竞争力不仅仅是整合多种技术，同步它还意味着对工作进行组织和提供价值。索尼企业关键竞争力之一是微型化。为了使产品实现微型化，索尼必须保证技术专家、工程师和市场营销人员对客户需求到达共识，并理解技术上也许性。关键竞争力作用不仅在制造业中体现明显，在服务业中也是。花旗银行率先投资了一套运行系统，这套系统使它可以全天24小时介入全世界市场，由此带来关键竞争力使花旗脱颖而出，把诸多金融服务企业甩在身后。 关键竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界线协同工作深度承诺。它波及所有职能部门和诸多级别员工。世界级研究项目，例如激光或陶瓷研发工作，可以在企业试验室中开展，不过不会对企业任何业务部门产生影响。因此，组合在一起构成企业关键竞
争力多种技能，必然是汇集在思维开阔人身上。假如目光狭窄话，人们就不会意识到他们有机会把他人专长以新奇方式与自己专长结合到一起。 关键竞争力并不会伴随使用增多而减少。有形资产会伴随时间流逝而减损，但关键竞争力却会伴随应用和共享增多而增强。不过，关键竞争力也需要培养和保护，由于知识不用就会消灭。关键竞争力是把既有业务维系在一起黏合剂。它们也是新业务开发动力。多元化经营和进军新市场或许也要以它们为根据，而不仅仅是看市场吸引力。 对比之下，有些大企业虽然具有打造关键竞争力潜能，却没有成功，由于高层管理者仅把企业看做互不相干业务集合。美国通用电气企业把很大一部分电子消费品业务卖给了法国汤姆森企业，声称在该领域中保持竞争优势已经日益艰难。事实确实如此，然而，令人不解是，通用电气为这几项关键业务相中买主居然是几家在关键竞争力方面早已成了领袖竞争对手——例如生产小型电机百得企业和电子厂商汤姆森企业，后者正急于在微电子领域建立自己关键竞争力，并且在日我司启发下，认识到在电子消费者领域确立地位是打造这种关键竞争力关键。 那些陷入战略事业部(strategic business unit，SBU)思维模式管理者们几乎无一例外地发现，企业中各个业务部门已经离不开外部供应商所提供必要元件，例如发动机和压缩机。但企业不能把这些产品仅仅当作是一般元件，而应当将其视为可以给多种最终产品带来竞争力关键产品，它们是关键竞争力详细体现。 关键竞争力不是什么
与争夺全球领先地位品牌之战不一样是，打造世界一流关键竞争力是一场无形战斗。前者在世界各地广播电视和平面媒体中随地可见，其目是争夺全球性“头脑份额”，而后者则是无形，除非故意寻找。西方企业高层领导常常跟踪竞争对手产品成本和质量，然而，他们之中有多少人理清过日本人为了以低成本获得关键竞争力而编织成联盟网络？西方企业都想成为国际上领先者，不过又有多少个董事会曾就有关关键竞争力到达过明确一致意见？又有多少高层领导曾经讨论过业务单元层面和总企业层面竞争战略关键不一样之处？ 让我们明确一点，培养关键竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。以销售数量计，1983年，佳能复印机在全球市