文档介绍：企业IT项目成功实施的领导策略研究
思科系统公司高级副总裁兼首席信息官(CIO)Brad Boston认为,IT项目能否获得成功,关键是能否使技术创新与销售、财务和人力资源等业务运营部门的需求保持一致。
波音公司首席信息官(CIO)Scott Griffin的做法更为激进,他提出,IT应当为客户需求服务。既然企业的业务运营以客户为中心,则所定IT战略就应以解决客户问题为目标。
今天,越来越多的技术项目是通过公司很多部门间的协作完成的。高级主管们可以采用以下策略将IT和业务部门更好地协调:
让业务部门从一开始就参与进来。让业务部门主管和雇员从项目建议阶段就参与进来,并让他们参与项目目标和成功标准的确定阶段。
在业务部门寻找拥护者。只有赢得业务部门优秀而充满热情的拥护者,和一个以实施项目为己任的团队,项目才有可能获得成功。如果这两个条件不同时具备,优秀企业经常会停止项目。
建立联合责任制。让IT部门和业务部门对项目负起同样的责任。
有效交流业务优点。标准的市场营销策略也同样适用于IT业,谈优点而不是谈特点。在IT行业,我们不需要太多新思想。我们需要的是让新思想得到实现,Boston说。将IT管理作为一项优先任务
管理模型可帮助企业设计、开发、实施和控制技术创意,这与帮助企业确保投资、市场营销和制造计划获得成功的方式基本一样。
IT管理可以帮助企业找到提高跨部门交流、控制和效率的途径,通常还会构筑一道最好的防线:防止各个业务部门开发在安全性、互操作性和质量支持方面与企业整体业务需求不一致的独立项目。
在IT成本居高不下的公司,我们甚少从中发现管理的踪迹。因此,企业可以采用模型建立自己的管理框架。
联邦式模型,即在企业内建立中央控制,明确职责,确立威信,同时仍允许业务部门与其他部门就自己的运作制订根本性的决策。
集权式模型,依赖于一种命令和控制方法,即领导者确定公司的使命、价值观和目标。该模型中,由企业总部提供强制性服务,进行资源分配,并对各部门集中管理。
集团式模型,允许企业内存在多个不相关的自治业务体系。每个体系有其自己的文化、价值观和目标;每个体系负责自己的资源分配,公司不要求不同部门之间进行合作。
管理模型还有多种,而且每种管理结构在实际中都存在成功的可能,只要其与企业的组织结构一致,能够在不同业务部门的需求间合理分配IT资源。
IT管理模型的建立可以参考以下策略:
1、建立协调一致的组织模型和资金模型,明确每个人的角色和责任。
2、建立与业务部门相对应的IT专业队伍,如销售IT队伍以确保其不仅熟悉部门技术细节,而且熟悉其语言、问题、优缺点。
3、确保风险分析成为所有规划过程的一个有机组成部分,将重点放在IT 基础设施薄弱环节、无形资产的安全与运作风险、IT项目失败的风险上。
4、授予CIO做出关键管理决定的权力,包括取消项目的权力。
采用度量体系但不要使其左右战略
这样的观点通常很少有人反对:应当对技术项目进行投资回报的计算,同时采用其他评判成败并可以量化的方法对项目进行衡量。但创意是不易度量的,或者说根本无法度量。
评价IT投资,思维严密是一方面,同时直觉也很关键。作为一个普遍适用的规则,削减成本的努力比那些以增加收入为目的的努力更容易进行分析。例如,度量通过