文档介绍：华为治理惰怠行为18条
华为成功的一个很重要的因素，确实是始终警戒员工惰怠的蔓延和泛滥。
***。要杜绝***■惰怠确实是一种最普遍、最有害的***■人人皆有可能为之，不要以为与己无关。■公么漂亮了。
为了美化、格式好看，而浪费下属和你自己大量的时刻，这是不增值的。不能以领导为核心，咱们第一不要组织大队人马来写汇报胶片。咱们要做增值的部份，坚决不做不增值的部份。
4、推卸责任
面对问题，部份高级主管已经形成了适应第一是弄清楚是他人的问题，那就跟自己没关系了。
若是发生任何情形，主管都适应性地先看自己有什么问题，都先把自己的缘故找出来，那么真正的缘故就出来了。
但咱们最适应的却是先找他人的问题，不找自己的问题；还有一种情形，角实是老担忧他人做
不行，不担忧自己做不行。此刻很多人，很适应去讲一大堆他人的问题，从来不讲自己的问题。
五、发觉问题不找根因
马来的情形是如此的，AIS （卫星AIS是一种船舶定位技术）也是如此，出了问题后整个进程中确实是投诉，确实是指责，却不明白究竟是什么缘故。
相当多的治理者，养成了一个超级不行的适应，出了什么情形，打个电话“你弄定”；上级领导问他“你抓了没"，他说“抓了”。
咱们只是打了一个电话，或指示一下，如此怎么能够把情形弄透彻，怎么能够找到解决方法？怎么能真正解决问题？
六、只顾部门局部利益没有整体利益
有些主管为了自己的部门利益，明明明白阻碍公司利益，明明明白公司的方式和要求，却在下面想方设法，花了很多时刻、精力去弄他的小九九。
尤其涉及到咱们有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得超级明显。你如此做，公司怎么敢交给你更大的责任。若是你的责任更大，你更以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来保证？
7、不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，弄“平均主义”
其实主管对他的下属有无惰怠的很清楚，确实是拉不下体面去向理，尤其是对老员工，有些仍是自己的老领导或老同事，更拉不下体面。
在这种情形下，你不淘汰，你不拉开差距，你确实是对那些高绩效者、对那些优秀者不尊重。
在咱们身旁，惰怠的员工触目皆是，那咱们敢不敢给他降级、降等、降薪？
儿常常抱怨流程有问题，从来不推动流程改良
有主管常常抱怨流程多、流程复杂，而且不时挂在口头上。若是真发觉流程有问题，必然要指出哪里流程多、哪个流程有问题。咱们希望所有感觉流程有问题、流程多的人，要给所在组织的质量与运营组织、QA（ Quality Assurance，品质保证）提出来，如此才好改良。
很多人就只抱怨，而且最后都成了口头禅，动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了进展，但从来不去推动流程的改良，从来不指出哪里流程多了，哪个流程长了，哪个流程有问题。那怎么改良呢？
九、
不敢同意新挑战，不肯意离开舒适区
在研发还好一点，因为没有哪个地址很差。但也有主管不想去新领域，不敢同意挑战。今年•
个很重要的导向确实是希望干部、骨干能到新领域去，有人就怕那个怕那个，患得患失。
10、不敢为被冤枉的员工说话
有的主管怕为被冤枉的员工说句公道话，因为说了，可能就会被公司“戴帽子”。若是你真的感觉某个员工被冤枉了，什么缘故不敢说呢？要么你全然