文档介绍：哈药ERP失败案例分析
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2001年4月，利玛为了在哈药招标项目增加砝码，决定与哈尔滨本地另外一家颇具有实力的IT公司--哈尔滨凯纳科技发展公司联手对抗华旭，并合作、成立“哈尔滨利玛”公司。双方还哈药ERP失败案例分析
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2001年4月，利玛为了在哈药招标项目增加砝码，决定与哈尔滨本地另外一家颇具有实力的IT公司--哈尔滨凯纳科技发展公司联手对抗华旭，并合作、成立“哈尔滨利玛”公司。双方还在合作协议中规定：销售和服务收入哈尔滨利玛公司占52％，北京利玛软件占48％。最终，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败华旭成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
哈药ERP的实施与失败
作为负责哈药ERP实施服务的“总包头”，北京利玛与利玛哈尔滨分公司(北京利码与哈尔滨凯纳科技发展公司合作成立)于2001年10月份与哈药正式签订一份总金额达700万元人民币的协议，除去Oracle的软件之外，项目实施服务费用为370万元左右。协议还规定，利玛哈尔滨分公司除参与哈药ERP实施服务之外，还将负责后续支持服务工作。
据一位曾经参与哈药ERP项目的原利玛技术人员说，由于利玛此前没有实施Oracle ERP系统的经验，利玛实际上是“边学边干”，利玛派出近20名被称“技术实力最强”的实施团队首先接受了Oracle的培训,与此同时利玛还从Oracle公司“回购”了近40个工作日的咨询服务
签约两个月之后，利玛实施团队结束了对哈药的初步调研，并提出了一份长达100多页的“现场管理描述”报告。然而，这份报告一出炉，哈药就开始陆续请来一些第三方咨询公司对利玛的调研报告进行评估。
“事实上，这份报告出来之后，双方对接下来该做什么都有些茫然。”一位参与评估的第三方咨询公司资深顾问认为，哈药项目在BPR(业务流程重组)的实施成果及阶段并没有清楚的定义。利玛做出的“现场管理描述”报告仅仅是“管理问题与状况的罗列和描述”，并未提出有效的解决方案。而此时的哈药甚至还不清楚ERP到底是什么。
在今年2月之前，哈药与利玛之间的合作仅限于前期的培训和软件测试版的安装，BPR（业务流程重组）也始终没有实质性的进展。
到了3月份，哈药ERP实施出现了戏剧性的变化：因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药项目也被迫彻底停顿下来。
Oracle老板的“尴尬”
一位来自哈尔滨医药集团(以下简称“哈药”)的ERP用户代表当场质问埃里森，哈药购买了Oracle的ERP系统之后，在实施中遇到了很大的麻烦，作为软件供应商，Oracle如何管理其合作伙伴(ERP实施服务提供商)
埃里森没有正面回应。事后，一位Oracle(中国)公司高级经理就此解释说：“没错，哈药是购买了Oracle的ERP系统，但是Oracle只是向哈药销售了软件产品,哈药在实施过程中遇到的问题和Oracle产品没有关系，而且这些问题是由于“不可抗力”引起的：负责哈药ERP实施的北京利玛信息技术有限公司(以下简称“利码”)突然爆发人事变动，直接导致项目实施中止。”
Oracle World大会之后，Oracle方面立即派出有关人员专程去哈药了解情况，并且提出了整改建议。
失败原因的分析
一、利马公司方面的原因
1、利玛此前没有实施Oracle ERP系统的经验，实际上是“边学边干”，利玛派出近20名被称“技术实力最强”的实施团队首先接受了Oracle的培训,与此同时利玛还从Oracle公司“回购”了近40个工作日的咨询服务，换言之，在一些重点环节的实施上，将有Oracle的工程师和利玛方面的团队一起工作。
2、利马与光明集团的冲突
然而，从2001年底开始，利玛和大股东光明集团之间的冲突就开始激化起来。利玛希望光明集团的投资用于开发新产品，而光明却注重投入产出，不但要求利玛加强销售，也要控制成本。其中，哈药的项目自然首当其冲。然而，据原利冯的一位销售人员反映，