文档介绍：重构汽车工业的供应链
汽车工业在管理技术、生产发展,全球性供应、制造、分配、销售和营销等领域的复杂问题方面成为领导者。
但是,这个工业却基本上无法在诸如销售、服务和供应的关键领域内到达供应链的末端消费者。今天的消费者期待着高水平的服务、充足的信息和公开、诚实的定价。他们对传统的购买汽车方式的日渐不满迫使汽车工业改变其供应链。本章讨论汽车工业如何突破生产趋动的推动型销售、营销和配送传统,如何以拉动型系统为中心重新设计其顾客服务和供应链活动。通过将消费者牢固地置于供应链的趋动者这一位置,制造商能够更快更有效地对消费者需求作出反应。
序言
全球的消费者通常厌恶汽车商和他们的行为。自从马匹交易以来,交易时精明狡诈之风盛行,许多汽车展示厅对待消费者的态度几乎没有变化。消费者的反应是不去汽车展示厅,不理会汽车销售人员。与此同时,几乎其它所有零售业,从杂货、服装到快餐、家具,都已学会把消费者放在首位,使他们轻松愉快地购买东西。
但是,在汽车销售中,这一观念发展缓慢,也有一些例外如美国的Saturn公司,它的目标是通过为其种类有限的小汽车提供简单、友好、诚实的购买环境,成为汽车工业的“好小伙”。看起来绝大多数汽车零售商都没有采用这种Saturn所实现的,被大多数零售商认为是理所当然的“消费才第一”的方式。相反,汽车销售商仍然对消费者不够尊敬,并且经常被消费者指责为提供不现实的价格、浪费时间及迫使他们在每个细节上讨价还价。。
这些不满满原导致消费者不去汽车销售场所,造成该工业购买机会的巨大流失。可笑的是,在诸如美国这样汽车销售商周日不营业的国家,周日时他们的庭院却挤满了顾客,这些人通过其他途径如报纸、杂志和消费者报道获得信息,在周日请销售人员检查他们的汽车,以防汽车出现故障。
90年代中期,一个新因素:网络变得很重要。网上公布了种类繁多的产品和定价信息,在美国尤其如此,由此产生了一群消息灵通的购买者。这些人拥有关于汽车规格的详细资料和销售者定价信息,他们深刻改变了与销售商之间的力量均衡。一些人由此获得了好的交易,但是大部分人仍然感到在购买过程中被欺骗,不愿向销售寻求后读服务,尽管有些公司的服务部门可能有这项额外服务。
情况越来越糟。过时的供应链规划和信息系统成为汽车制造商们的惯例,他们觉得很难给销售商可信的到货日期。当没有人给他们一个确切的承诺的时候,已经订了货的消费者便会开始认为整个汽车工业是无能的。在承诺送货日期改变三、四次之后,消费者只有期待所购汽车在某一天不期而至时,他们取消订货的例子很多。不幸的是,极少的能提供准确65订货时间的汽车公司很少能在公众头脑中留下显著印象。
通过供应链创造更好的方式。
使用供应链已经成为零售业繁荣的极重要的成功因素。供应链方式的主要目标包括从杂货零售的可能最低的成本到高级流行商品的可能的最快响应。根据产品和需求定位的不同,成功的供应连有许多种模式。其通常特征为:尽可能地利用末端顾客需求来推动供应链的规划和运作。这种模式常被称为拉动型供应链,它要求供应链具有一系列强大的功能将顾客所需的产品在顾客需要时准时送到。
从服装到个人电脑的几个透明度很高的工业已成功地对当今消费者的期望进行了定位。通过使用具有以消费者为中心的销售过程的灵活的供应链,他们能够在不加额外费用,甚至打折的情况下将顾客所需商品送到。汽车消费者自然会问:“如果制造商能够配送这些订做的价值60元的牛仔裤或价值2000元的电脑,为什么不能配送价值20000元的汽车呢?”
可能有人会说由于顾客对耗费大量资金的采购行为有不同的想法,因此其他零售业的经验与汽车销售无关。反对该论点的证据包括个人计算机行业直销商创造了在所有行业中一体化程度最高的顾客导向型的供应链。Dell公司的拉动型模式实现的成本、反应速度和服客服务优势可以很好地用于汽车工业。
Dell模式最重要的特点是几乎每一个活动都由消费者的“购买”信号直接趋动。其产品完全按照订购要求来组装。Dell的物流供应商协调产品的配送和所有其它订购要求,例如打印机,主机、软件、附件。Dell公司的营销人员和它的供应链合作伙伴够迅获得关于顾客采购活动的每一细节及采购决策方式的信息,以帮助他们计划未来的产品和服务。
拉动型供应链
拉动型供应链最适合汽车工业,因为它适用于价值较高的消费品,并具有处理复杂的制造和配送环境的技术灵活性。
几十年来汽车工业使用的都是推动型配送系统。在这种系统下,制造商根据长期的订货提前期的预测进行生产,并依赖销售商和周期性动力来流转库存。推动型配送系统的特征是等待配送的库存很多,以及与之相伴随的高成本和低供给率。
可能更主要的是,推动型配送导致并维持了一种反对与顾客建立长期联系的销售过程。以“卖你所有”