文档介绍：丰田“四轮驱动”之道
流动再拉动,供应链水到渠成。平均加暂停,在源头解决问题。
Jeffrey K. Liker
丰田成功的秘诀是什么?丰田令人难以置信的稳定业绩,正是卓越运营管理的直接产物。丰田已经把卓越运营管理变成了战略利器。公司的领导人深信,有了正确的业务流程,非凡业绩随之而来。
流动
所有公司开始领导之旅的最佳起点是,尽可能为核心制造业务流程和服务业务流程创造持续的流动性。所谓流动性是指,当客户下了订单后,获取该订单所需原材料的业务流程随之启动。之后,原材料马上流动到部件供应工厂,工人迅速生产出订单产品的部件;部件即刻流动到工厂,工人组装产品;最后,成品随即流动到客户手中。
降低存货的“水位”,可以使潜在的问题像水中的岩石一样暴露出来。你将不得不去解决问题,否则只有触礁沉没。创造原材料或信息的持续流动性,都能降低水位,暴露低效率的问题,并要求马上着手解决。每个相关的人都被动员起来解决低效率问题,因为如果不这样做的话,业务流程就会彻底失败。相反地,传统的业务流程中会隐藏着大量不为人知的低效率现象。人们只是想当然地认为,完成一个业务流程一般需要数天甚至数周时间。他们不知道,精益流程完成同样的业务可能只需数小时,甚至几分钟。
在客户等待过程中所产生的一切都是浪费(muda)。丰田在所有流程的核心目标是建立零浪费的流动性生产体系(flow process)。丰田坚持不懈地消除以下八种非增值的浪费情况:生产过剩(overproduction);等待;不必要的运输;过度处理(overprocessing);存货过量;不必要的动作;次品;员工创造性未得到利用。
       如何区别增值工作和浪费?假设在办公室里,工程师们正忙于设计产品、在电脑前面紧张工作、举行会议。他们总是疯狂的工作,设计出各种各样的思路和方案。但只有当设计方案直接影响了产品,或者所做的实验影响了设计方案时,他们的工作才是增值性的。
       业务流程亦同此理。假如各个部门都是批量处理工作,然后把工作往下传递给其他部门,而职责只是确保工作交接中不出现重大的延误。这种做法将会滋生出臃肿的科层结构,为了监控工作的流动性,又会设立许多非增值的岗位。相反,如果选择合适的人员来做增值性工作,将他们按生产流水线排序,一个接一个地完成工作,则速度、生产效率和更好的产品质量一应俱全。
       在建立流动性生产体系时,你需要多少人员?答案是:按客户需求节拍(单件工时)定。
       Takt是一个德文单词,它的意思是“节奏”。Takt是客户需求率———即客户购买产品的频率。如果每个月工作20天,每天7小时20分钟(即440分钟),客户每个月购买17,600件产品,那么每天必须生产880件产品。如果生产速度加快,将导致生产过剩;如果减慢,则会产生瓶颈制约效应。Takt可以用于设定生产的速度,并在生产速度过快或滞后时提醒工人。
拉动
假设你发现了一项很不错的互联网服务,可以按优惠的折扣价买到送货上门的乳制品。美中不足的是,你得先在网上注册,指定每种商品的每周订购量;送货时间不能确定,只能保证在周中的某个时候送到。你于是订购了一周所需的鸡蛋、牛奶和黄油。但由于不清楚产品什么时候送到,你还是不得不在冰箱里存好足够一星期吃的各种乳制品,免得哪天饿肚子。这就是推动式存货管理方法(Push