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现有的管控架构已不能有效支持李宁集团的发展策略,有必要进行调整和加强
集团总公司定位尚不清晰,下属公司与其之间的工作流程尚未建立
北体目前的管控架构以功能条块为主体管理,建立的产品经理制跨度过大,难以解决沟通问题
北体营销组织中各部门责权划分不清晰,有重叠交叉现象
对于销售渠道的管理,简单的按照直营店和经销商进行分开管理,不利于统一的渠道策略和专业技能的培养
作为利润单元的事业部,其与大货的职能部门之间的关系没有明确
还没有建立严格的管理流程以保障北体的高效运作
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NIKE中国组织架构
总经理(中国)
经理
信息技术部
总监
销售部
总监
营销
运动营销
品牌
营销部
总监
产品营销部
服装
鞋类
零售
市场部
总监
运营/供应链
总监
人力资源部
总监
财务部
北区经理
战略性客户经理
南区经理
东区经理
广告
公共关系
特点:
销售和市场总监处于组织中较高的地位;设立产品营销部主要负责产品品类的选择和对经销商的采购指导
销售部下设立零售市场部负责开店设计等店面指导;设置客户经理处理战略性客户关系管理
产品营销部的产品类别确定主要根据市场部确定的营销主题和销售部销售数据分析结果所确定
区域的业务员负责和经销商一起进行销售数据的收集和分析
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Adidas-Solomon中国组织架构
总监
市场
总监
运营
全国
销售经理
东区
销售
经理
南区
销售
经理
北区
销售
经理
三叶草
销售
经理
高级经理
人力资源
经理
物流
经理
IT
经理
财务
经理
法律
服装
销售
经理
鞋
销售
经理
销售运营分析
经理
重要
客户
经理
重要
客户
经理
俱乐部
经理
经理
品牌
沟通部
经理
零售资源部
经理
体育
营销部
鞋
服装
赛事
活动组
总经理(中国)
总监
销售
组织架构设置较为简洁,由于市场总监能力较强,市场部门管辖零售管理和促销管理职能
在销售部内部设立销售运营经理,主要负责设计对于经销商和单店的统计表格,并进行销售数据的分析。分析的结果将用来指导下一年销售指标的确定,评估产品经理的产品类别选择结果,并且负责协助销售人员指导经销商的订货
在各个大区下设立零售管理部,归市场部直接管理。销售人员负责渠道的拓展,与零售管理部和客户一起制定开店计划
在销售总监下分别设立鞋、服装和三叶草经理,负责指导经销商的订货和货品的调配
产品营销部下设市场研究的职能,指导产品类别的选择
经理
促销
市场部
经理
产品
营销部
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研究的总结及借鉴
在飞速增长的市场中,保持尽量简洁的组织架构和专业化运作的特点
营销组织是企业的核心,应有高层的人员分别直接管理市场和销售部门
灵活的组织架构,对于重要的客户、特殊的营销渠道和大型的推广活动设立专门的小组进行运作和管理
通过在总部设立销售运营分析、促销管理和零售等专业部门,提供对销售队伍的专业支持
设立的产品营销部工作重点集中在产品类别的选择,主要依据是市场研究和市场部的品牌营销方案。
有专门的体育营销职能,针对运动队和运动员有专门的营销计划
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0前言
管控架构的调整建议-近期业务组织结构
中期业务组织结构展望
集团管控模式研究
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明确集团公司和业务公司的角色和职责
管控架构的调整要以保证2004年销售额目标的实现和加强李宁的核心能力为主要目标
以业务流程的优化和实现企业的总体目标为出发点,将经销商管理体系和子公司体系充分整合,建立一个以区域为主,渠道和品类为辅的销售体系
在北体总经理下设立销售总监和营销总监,并通过清晰的职责和权限的界定以加强营销组织的有效性和合作
尽量保证组织结构的简洁和高度灵活性;减少组织架构的层级,以扁平化为主
将现产品经理的职责按照专业性进行拆分,通过流程和其他协调机制保证产品价值链的顺畅
事业部为利润中心,但加强与大货资源的共享
在总经理下设立战略规划组,开始推行业务战略规划等管理流程
关键岗位应该任命具有相应能力的人才,确保现有人力资源得到充分利用
李宁集团近期管控架构调整的主要原则
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建议的李宁集团近期管控架构
共享部门
新业务
大货业务
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企业集团和业务公司的定位必须明确,在近期应该是投资控股型的架构,集团不干涉业务公司的具体运营
企业集团
业务公司
定位
主要职能
管理目标
负责与资本市场和股东的沟通
监督下属经营公司的战略
对下属经营公司的高级管理层进行考核
发展新业务,负责兼并和收购
集团整体规划
财务/资产管理
监控/投资管理
收购/兼并
收益最大化/价值管理
红利/资金回收
李宁品牌的管理
公司战略的制定
业务计划的执行
日常运营管理
市场;销售
生产运营
李宁品牌下业务单元管理
共享职能部门
市场占有率
销售额
利润
日常运营效率
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近期业务公司组织结构的调整重点
调整领域
变化
原因
重组营销部门
产品管理
事业部
共享职能部门
原市场部门并成市场和销售两大部门,市场总监和销售总监直接向总经理汇报
销售管理进行整合,近期按照区域或省公司进行管理
在销售部下建立产品支持和渠道支持职能
原产品经理职责重新界定,在市场部下设产品经理,主要负责产品开发和产品营销计划两方面
研发中心下设立产品开发经理,负责产品概念实现和设计
销售总监下设立品类管理,负责产品促销执行和销售支持
器材和高尔夫事业部为利润中心
事业部近期的重点在产品的品类管理。其他职能借助公司资源,在销售部下设立负责事业部的渠道拓展功能
设立人力资源、财务总监和运营总监;成立物流部
将战略发展职能剥离出信息发展部,分别设立战略规划组和信息技术部
将质检部门改为质量管理部,职能主要在于质量管理体系建设和过程的控制
清晰职责分工
加强对销售人员的支持
统一的渠道管理
体育用品行业的产品管理集中在产品链的前端-设计
使产品类别的确立与市场进行结合
强调专业管理
加速新业务的发展
加强资源的共享,节省成本
减少总经理管理幅度
对事业部的控制
强化质量管理
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