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重新理解“员工赋能”
在VUCA时代,灰犀牛事件或黑天鹅事件一直在不断发生,我
们所面对的事物已经从“复杂”变成了“错综复杂”。在过去,优秀与卓越的组织经受住了“复杂”环境所带来的挑战,不过面对“错综复杂”,那些原本看似“大而不倒”的企业接连遇到灾难,并对此显得束手无策。对于组织的发展来说,可以通过对经营模式不断变革来迎接新挑战。而对于员工来说,“赋能”便是组织对管理模式的变革。
如何正确理解“赋能”?
“赋能”是近两年各大组织都在谈论的话题,通过先前的探
讨以及领先组织的实践,相信在2018年会有更多组织关注这个
话题,并且取得更出色成果。:.
从字面上的意思来看,就是“赋予员工能力”,这是对新型
组织的要求。在过去,许多组织都是“金字塔型”的结构,中心化、自上而下的管控以及规范的制度与流程是这类组织的特点。但随着技术的不断发展,越来越多的组织已经感觉到这种组织结构已经无法适应这样“错综复杂”的时代。
我们经常提到的人工智能就是对组织影响重大的一项技术,
我们不得不引起重视。在4月份举办的2018中国商界木兰会
上,著名的管理学专家陈春花教授就在她的演讲中提到:在未来,那些可以被标准化、量化以及考核的部分,都能被人工智能与机器所取代。而“人的创造力”不会被取代。同样,湖畔大学教务长曾鸣教授也提过类似的想法,他说那些机械性的、可重复的脑力劳动将来也会被人工智能取代,但人的直觉、对知识的升华能力则是人工智能难以超越的。:.
从两位教授的观点看来,对于组织来说,一定要重视那些具
有创造力、洞察力以及对外部环境具有强大感知力的员工是企业的重要宝藏。而“赋能”就是激发这些人潜能的重要手段。不过,对员工的“赋能”不能被视作一项单独的任务,而是需要一个复杂体系的支撑,使员工能独立自主地思考、决策、行动以及把控工作质量,员工自己的命运让他们自己掌握。因此,企业也必须全员重视,尤其是各层级管理者。
“人货场”如何运用于“员工赋能”?
其实我听到这个词的时候已经很晚了,那时候“新零售”概
念刚被提及,所以经常听到的一句话就是“如何重构人货场”。这个“人、货、场”三个字从表面上很容易理解,就是顾客、货物以及场所,不过,这给了我一个全新的启发:在员工管理上,“人货场”也同样适用。:.
在这里,我借用去年阿里研究院和贝恩咨询联合发布的《新
零售下的品牌变革》这一报告中关于“人货场”的定义。人:从原先的单纯消费者,向消费者及合作生产者的角色转变;货:从原有的商品概念,向全方位的消费过程及体验转变;场:从原先的线上、线下零售终端,向泛零售、更加场景化转变。
而如果将“人货场”的概念运用到员工管理当中,就可以有
不同的定义。人:当然是指员工,不过员工从原先的单纯劳动者,向劳动者以及企业未来发展伙伴的角色转变;货:从原有的依靠工作获取报酬,向全方位的薪酬福利、显性与隐性激励以及职场体验转变;场:从原先规范制度与流程管控的模式,向激发员工创造力、工作潜能与主动意愿的敏捷、共享以及支持的文化氛围转变。
所以,员工赋能的本质其实是企业重新定位自己的功能,也
需要重新定义员工的角色,尤其是那些具有创造力、洞察力以及:.
对环境拥有强大感知力的员工。再次强调一下,他们是企业宝贵的财富。
HR如何助力“员工赋能”?
毫无疑问,想要实现“员工赋能”对于组织来说是一项巨大
的工程,从组织结构、文化与氛围、制度体系、流程、团队工作模式到管理者的工作方式,都需要进行重新塑造。而这些工作,也都需要HR们的参与。
不过HR们千万别因为这个“浩大工程”而却步,我们可以从
力所能及的工作上进行“试点”,从而一步一步逐渐企业的变革。在这里,AEL为大家结合上述“人货场”的理论为提出三点
建议,HR们可以帮助企业从以下三个角度进行“员工赋能”的
基础建设。:.
,重新定义员工的
角色
由于传统金字塔型组织的特性,企业的领导者们似乎习惯了
高高在上,可以管控所有员工的感觉。不过,如今的员工似乎不愿意乖乖就范,尤其是那些优秀人才,他们更期望能假如一家重视他们的企业,而不是在一家利用他们的企业耗费青春。
企业必须将那些为你效力的优秀人才定义为“伙伴”。并不
是说员工不需要管理,或者企业要把股份或者利益分享给他们,而是领导者及管理者们必须转变自己的意识,从过去“监工”式的角色(看管员工,让其劳动)向“园丁”式的角色(呵护员工,助其成长)转型。这是一种意识与思维的转变,对管理者来说,他们需要重新审视自己所拥有的权力,实现权力的下放,责任的担当。:.
企业的HR们需要帮助管理者们用新观念来重新理解自己的角
色,除了让管理者们掌握各种管理方法的同时,一定要帮助其进行思维模式与意识的转变。
AEL建议,HR们可以从管理者以及员工两方面来着手相关工作。在管理者方面,
除了提供必要的培训之外,需要加强管理者与员工之间正向关系的建立,良好的上下
级关系是所有改变的基础。在员工方面,HR们可以通过访谈、问卷或意见箱等方式了
解员工对自己管理者的看法与期待,再根据员工的反馈来思考对管理者们的改变方
法。
“员工为导向”调整各项政策
传统的金字塔结构的组织在多年的发展过程中已经形成了一
套独有的且规范的制度、体系和流程,并且绝大部分已经沿用多年,甚至没有进行过修改与优化,这些“旧货”对于如今的时代和员工来说,并不是什么“历史文物”,而是“余毒”。:.
在过去,许多企业认为自己的规模与品牌都是强大的优势,
只要为员工提供不错的薪酬以及清晰的职业发展路径就能吸引到人才源源不断地加入。但现在看来,这些都是错误的看法。许多调研显示,如今年轻的新生代们已经不再看重薪酬这一项要素,他们更注重自己的成长以及在公司的体验。企业必须从过去简单粗暴的“以利诱人”向“以心诱人”而转型。这就需要企业全面优化自己的制度、体系与流程,更注重员工的体验。
企业的HR们也需要重视这个问题,大家非常辛苦地“拍脑
袋”想出的各类福利项目、激励政策最后却不受员工欢迎,员工会认为公司根本不关心他们,不在乎他们的想法,HR们也非常
受挫,明明那么为员工着想最后他们却不领情,还可能受到公司领导的质疑与批评。
AEL建议,HR们在设计相关政策与项目时,一定要避免“自嗨”与“想当然”的
心态,觉得自己的想法非常新颖且创意,陷入“自嗨”当中,还没开始实施就认为员:.
工一定喜欢,他们会积极参与的“想当然”的想法中。在制定与调整相关政策时,HR
们要注重“个性化”与“平均化”两个侧重点。在“个性化”上,可以将相关项目与
政策进行“模块化”的处理,根据不同员工的不同需求,搭配相关内容,满足员工的
“个性化”。这并不是说“个性化”要落实到企业中的每一个人,而是给予员工更多
的“选择权”,让其有参与感,提升体验感。对于“平均化”来说,不代表每一个人
获得的激励是相等的,而是不要造成过大的落差。HR们可以通过岗位贡献、工作成果
的收益以及对他人的积极影响等不同角度制定激励标准,“不患寡而患不均”是员工
普遍具有的心态,HR需要留意这一点。
,员工获取必要的支持
在传统的金字塔结构当中,信息的传播总是至上而下的。当
信息传递到基层时,信息的时效性、真实性以及精确性已经大打折扣,这也是许多企业已经发生了危机,但基层员工却被瞒在鼓里,最后引起不满和动荡的原因。:.
想要对员工赋能,至上而下的单一信息传播机制不再适用,
企业需要建立的是实时共享的信息传递。只要是与企业经营、发展与变革等相关的信息,在最大允许范围内迅速让公司全员知晓。不要太在意让员工知晓这些信息后依旧会引发大家的不安,因为这是必须经历的过程,但让员工尽早知道,加上企业对其的沟通与解释,反而更容易被员工接受,让他们意识到自己是企业的一份子,只要还期望在企业工作,就能让其自发的投入工作当中。上下同欲,共同携手前进。
另外,企业也需要做好对员工的支持工作。任正非曾说过一
句话:让听得见炮火的一线员工来做决策,当然,这并不是说真的将所有决策权都下放给一线员工,而是说企业一定要重视员工的想法,要给予他们一定的权力,同时也要提供必要的支持。权力的下放可以让优秀员工在工作中获得更多自主权,减少不必要的沟通与决策成本,同时得到支持的他们也能更全身心投入到工:.
作当中,关注工作成果,不用为有限的资源而伤害到工作积极性。
AEL建议,HR们可以从企业的内部沟通机制着手,加强上下级之间的沟通以及跨
部门的沟通,这种横向与纵向并行的沟通机制可以加速信息在企业内部的共享,让所
有人都听到“炮火”、“警报”或“喜讯”,以真实且可靠信息为基础开展工作。另
外,HR们也可以与企业的高层领导者们进行沟通,针对一些重大项目或特殊项目,制
定特别的流程帮助员工更快速地获取所需的合理资源与支持。