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第1讲现代企业管理概述(一)
 
【本讲重点】
2。中国企业管理的五大问题
 
中国企业整体存在的问题
 
我国改革开放20多年来,涌现出了许许多多的优秀企业,这些企业从无到有、从小到大,见证了我国经济的迅速开展,也对我国经济的开展起到了重要的促进和推动作用。同时,我们必须看到,我国的企业在开展过程中存在着各种各样的问题,这些问题是企业进一步开展的阻碍和瓶颈,只有清楚的理解问题、妥善解决问题,才能为企业开拓更广阔的前进空间,中国的企业才能跻身世界名企之列。
 
和国际上的一些知名企业相比,中国的企业规模往往不大,于是有人就提出了一个口号“把企业做大”,然而很多企业连“大”的意义都没有明确,就开场拼凑企业,希望能拼出一艘“航空母舰"去和国际企业抗衡,然后在“大”还没有做好的情况下,又提出新的口号“强”,,只会盲目的跟风,这样的企业怎么可能真正做大?
在一本叫《从优秀到卓越》的书中,作者提出的两个理论值得中国的企业借鉴。
第一个理论:“因为优秀所以难以卓越”
这给中国的企业和国人画了一张肖像,很多中国人都非常优秀,“一个中国人是一条龙”,但是当许多中国人在一起的时候就“成了一堆虫”,众多优秀的中国人聚在一起使企业变得非常混乱,这就是优秀所以难以卓越。
第二个理论:是卓越的定义
作者给卓越的企业定了一系列的标准,其中一个标准是企业必须连续15年市盈率高于同行业平均程度的3倍,全美国也只不过有17家企业可以到达这样的标准。以这样的标准来衡量我国的企业并不是很适宜,但是我们可以借鉴这个标准。
 
世界银行曾经进展过一个统计,美均寿命只有4年半,民营企业和私营企业更短,只有两年零七个月。我国改革开放20多年来出现了无数的所谓“明星”企业,但是一批一批的都如同昙花一现般的消亡了。成立一个企业需要经过多少努力,经历多少磨难,突然之间哄然倒塌,?一个重要的原因就是企业没有经营管理好。
 
“一抓就死,一放就乱,一远就瞎,一大就垮”
在管理企业的时候还有一个问题,那就是“一抓就死,一放就乱,一远就瞎,一大就垮”。我们说要“抓大放小”,但应该怎么抓?怎么放?什么才是适宜的度?一个企业的范围局限在一个地方时可能管理的很好,但是变成跨地域企业的时候,应当怎样管理?中国的企业规模在中小型时垮塌的比例不是很大,往往是在快速开展壮大的过程中容易哄然倒塌,为什么?我们只有首先看到这些问题,才有可能去解决问题。
 
中国企业存在的详细问题
 
“摸着石头过河"
“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言。在改革开放的初期,所有的事情都不明朗,什么都处于探究阶段,所以我们只能摸着石头过河.
改革开放走到今天已经历经20多年,人类已经进入21世纪,中国也参加了WTO,假设企业仍然固守“摸着石头过河”,恐怕是自找灭顶之灾,非得
“淹死"不可,中国企业20年多年来这样的例子并不少.
 
西部牛仔现象
在美国电影中,西部的牛仔横枪跃马驰骋在草原上,突然之间发现前面有一只老虎,于是马上拔枪,对准老虎就是一枪。中国的企业家和职业经理人如今似乎也变成了这些西部牛仔,每天“驰骋”在茫茫的商场上,去解决如同老虎一样的问题,可是一个企业的问题每天远远不止一个,所以企业家和经理人每天不是遇到一只老虎,而是被一堆土狼包围着,无穷无尽的问题围绕着企业家和经理人,使他们从早晨忙到黄昏也忙不完。
 
有效沟通不畅
中国企业传统的沟通形式是垂直单向沟通,即从上到下一层一层的沟通,但是缺乏“回路”,没有从下到上的沟通,也没有横向的沟通,这是一种已经无法适应形势的沟通形式。
沟通不畅在很多企业是逐渐演变的结果。企业创立初期,一共才十几个人,不用沟通大家的目的和想法也很一致。当企业得到迅速的扩展,人员激增,沟通也变得困难起来,违规违纪的事情时有发生,于是很多企业采取了严格监控、细化管理的方法,但是结果却变成员工回绝沟通,情况进一步恶化,制度越严厉、失控越严重。
图1—1沟通不畅的演变过程
 
有效受权困难
企业在规模很小的时候无需受权,老板一个人分配工作就可以了,当企业规模增大之后,不得不面对一个问题:如何把权利向下交递?这时有效受权就可能出现问题。
 
中国企业的受权有两个前提:第一,我必须认识被受权人;第二,我必须信任被受权人。而问题在于人和人之间的信任并不是永远不变的,所以中国企业家往往一会儿把权利下放,一会儿又把权利收回,使得下属不知该如何开展工作。这种受权方式的结果是无人可受权。
世界级大企业的受权形式那么不同,他们不需要认识被受权人,也不见得要信任被受权人,但是他们的受权形式带来的结果是企业迅速扩张.
 
命令式受权
命令式受权很简单,即由上级发布命令,由某个员工去完成某项工作,下属必须承受,没有反对或者建议的权利。命令式受权的最大缺陷在于承受命令的员工往往会口头服从,心里却可能不服从,甚至阳奉阴违、耽误事情。
层级式受权
“官大半级压死人”,即企业的受权完全按照等级进展分配,官越大权利越大。层级式受权的缺陷是容易出现“上有政策、下有对策”的现象。
 
【案例】
一些公司的部门经理级以上的管理人员有应酬权,但是却分为不同级别,如部门经理一次可以花费500元钱,总经理那么可以花费1000元钱,,没问题,当经理的要是一不小心花费了800元,那么多出来的300元怎么办?自掏腰包?不会,经理很可能就会开成两张发票,每张500元,还赚200元呢,这就是“上有政策,下有对策”。
目的式受权
目的式受权的优点是目的明确、责权明晰,是一种有效的、科学的受权形式。企业首先要确定整体开展方向和战略意图,把企业的使命和远期目的形成一个详细的、可以度量的目的系统,根据目的系统进展资源整合和规划,再按照规划来进展有效的受权,这种受权形式可以大量的节约高层管理人员的工作本钱。
 
【案例】
一些优秀的企业是如何解决高层管理的工作本钱的呢?方法非常简单,用目的式受权,企业把高级管理人员的薪酬待遇分成几个部分,首先是根本工资,第二是奖金,第三是福利,第四是职务津贴。同时在担当这个职务的时候企业会给一定数额的消费标准,不管你怎么用,余下来的算本部门的,超出部分由部门补上,这样做的目的只有一个:“小气",一般只请客人喝杯咖啡,而不是用龙虾鲍鱼来招待。
 
【自检】
请您判断下面的受权分别属于哪种形式?
:你去写一份有关产品的市场报告,3天之内交给我。
,把会议决定以文件的形式下达给各个部门。
,应酬谢销的数额按照级别依次递减,总经理可以报销的数额最高,部门经理其次,员工最低。
,部门经理一年的应酬费用是10万,多不退、少不补,全部由部门经理在完成工作任务的大目的下自由支配。
,然后交待下属去办。
,号召所有的员工一起努力实现目的,以到达双赢。
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见参考答案1-1
 
管理体制不科学
 
中国改革开放20多年来,企业导入了大量的先进管理体系,但是大部分收效甚微,一个重要的原因就在于企业忽略了对管理体制的学习和设计,而是急于求成,急着施行,急着看到效果,可是往往“欲速那么不达”。企业只有先发现问题,找到方法,才能设计解决问题的过程,确定需要的工具,一些企业家往往是看到问题后马上就想解决,而完全忽略理解决这个问题要进展怎样的过程设计、要使用什么工具。
 
“不管是黑猫白猫,只要抓住老鼠就是好猫”,一些企业用这句话为自己混乱的管理体制做辩白,认为管理混乱不要紧,,落后的管理体制会浪费企业的资源、阻碍企业的更大开展,世界上知名的大企业无一不是采用了科学高效的管理机制。
 
打破企业成长极限
 
企业在不同的开展时期有不同的目的,每一次到达一个目的之后,也是同时到达了一个成长极限,就好似是房间里的天花板,限制了企业向更高更远的目的前进,这时企业必须打破这个极限,才能进一步开展。总的来说,企业开展有四个阶段,每个阶段都有一个“成长天花板”。
 
企业在创立初期,最关心的问题是业务利润,这时它的驱动力主要是创意、社会关系和把握时机的才能,当企业赚到了利润时,就遇到第一个成长“天花板”。
 
在第二阶段,企业的目的是占领市场份额,所以要靠业务来驱动公司的成长,要快速地占有市场、扩大业务来促进成长,有些企业甚至牺牲利润来扩大市场份额,这种现象在中国的家电行业非常突出。
 
在第三阶段,企业要加强内部管理,这时主要的驱动力不是时机,也不是市场份额,而是管理,在企业内部建立流程管理标准,抑制没有管理而出现的“无政府主义”和“官僚主义”。前面讲到的有效受权,就是通过抑制大企业的官僚主义弊病来打破成长天花板,目前我国许多企业都处于这一阶段。
 
第四阶段也是最高阶段,强调学习和创新,一个企业只有不断学习、不断创新,才能获得新的生存和开展空间,才能不断进步和扩大.
 
【自检】
请您根据所学知识填写下面的表格。
企业开展阶段
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
主要目的
 
 
 
 
主要驱动力
 
 
 
 
见参考答案1—2
 
【本讲小结】
本讲的主要内容是分析中国企业管理存在的问题。首先,讨论了我国改革开放20多年来众多企业整体存在的问题,即三个为什么:为什么中国的企业做不大?为什么中国的企业做不长?为什么一抓就死、一放就乱、一远就瞎、一大就垮?然后,一一讲解了企业存在的各种详细问题,包括:“摸着石头过河”、“西部牛仔”现象、有效沟通不畅、有效受权困难、管理体制不科学。最后,指出企业在不同的开展阶段有不同的目的和动力,企业必须打破各个阶段的成长极限,才能得到更大的开展空间。
第2讲现代企业管理概述(二)
 
【本讲重点】
1。企业管理的核心根底
3管理系统导入的误区