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此手册仅供供太保使用用和参考,未未经太保授授权和许可可,不得外外传。
目录
第一部分 概述 1
第二部分 职能架构构体系 3
1 职能架架构 3
总总貌 3
特特点 4
2 职能具具体描述 6
集集团职能说说明 6
总总公司职能能说明 8
业业务前线分分支机构职职能说明 11
区区域性后援援支持职能能说明 14
特特别分支机机构职能说说明 15
第三部分 管理控制制基础 16
1 管理原原则 16
明明确三种(投投资、利润润、成本)中中心 16
集集团/总公司––投资与与成本中心心 17
业业务前线分分支机构–利润润中心 17
后后援支持分分支机构–成本本中心 17
2 利润中中心核算基基础 17
利利润中心利利润定义 17
变变动成本和和固定成本本 18
利利润中心利利润(率)考考核法与费费用率控制制法的对比比 18
3 成本中中心费用分分摊 18
费费用归集和和分摊 19
分分摊范围 19
分分摊比率 19
分分摊步骤 20
分分摊执行 20
4 投资中中心的核算算 20
投投资中心范范围 20
股股权投资业业绩考核主主要指标 21
第四部分 前线业务务分支机构构具体管理理办法 22
1 分支机机构增设条条件 22
前前期研究准准备 22
股股权投资计计划 23
增增设申请与与审批 23
2 分支机机构的撤销销 24
3 管理手手段 24
权权限控制制制度 24
管管理报告 25
4 经营业业绩评比 27
业业绩考核机机构 27
等等级评定 27
等等级评定步步骤 29
5 奖励办办法 29
等等级划分 29
绩绩效挂钩 29
奖奖励细则说说明 30
第五部分 后援支持持(财务)分分支机构管管理办法 31
第六部分 特别分支支机构管理理 32
1 国内直直接投资企企业 32
2 海外分分支机构 32
第七部分 附件 33
概述
目的
分公司管理理主要是指指集团通过过明确的管管理职能汇汇报路线、财财务/业务务权限划分分、信息传传递路线和和方式、主主要业绩考考核审批等等手段,对对其所属分分支机构实实施合理有有效的财务务控制与管管理。
范围
本手册的分分公司管理理具体体现现在:
集团与总公公司
集团/总公公司与分支支机构
集团与其直直接投资的的企业,具具体包括海海外公司、安安泰、太保保大学等
上述三方面面的分公司司管理的内内容,涵盖盖了以下两两种职能领领域:
前线业务,具具体包括市市场开拓//产品开发发、业务拓拓展/渠道道管理(包包括代理、直直销、交叉叉等)、业业务支持(包包括客户服服务、业务务管理、核核保核赔、收收款管理、单单证管理等等)、投资资、再保等等;
后援支持,主主要包括信信息系统、财财务中心、固固定资产管管理中心、采采购中心等等。
与其他的业业务财务和和基本财务务的具体操操作流程的的区别在于于,本手册册侧重于理理清各层次次之间的管管理关系和和管理原则则及方法,而而具体的控控制流程则则参见各相相关操作流流程手册。
原则
从职能上明明确前线业业务及后援援支持的定定位,即前前线业务本本着分业经经营和合作作的原则;;后援支持持则着眼于于集中控制制与资源共共享。
产/寿险总总公司负责责分业经营营下的前线线业务,对对其下属分分支机构进进行层层管管理和控制制。
为顺应“国际化”和“集团化”的运作方方针,集团团通过建立立一系列的的共享服务务中心,实实现集中控控制,同时时严格遵循循各项业务务的准确记记录和分配配,从而提提高标准规规范的管理理水平,也也有利于风风险的控制制。
明确投资中中心、利润润中心和成本中心心的定位,并并建立相应应的管理控控制办法。其其中利润中中心的核算算、成本中中心的费用用分摊是分分公司管理理具体办法法的基础。
通过建立预预算、成本本管理模式式,实现成成本的有效效控制和效效益的优化化提高。
说明
本手册是在在公司目前前系统及组组织架构的的前提下拟拟定的,随随着公司信信息系统的的改进和管管理集中化化后需及时时进行更新新。
职能架构体体系
职能架构
总貌
职能构架是是实现顺畅畅的分公司司管理的前前提。架构构包括两个个层次:
集团/总公公司
分支机构(包括分分公司、中中心支公司司、支公司司、区域性性共享服务务中心、海海外子公司司、其他投投资企业)
后援支持服务区内
总经理/管理首脑
资金管理
财务管理
财务
中心
收款
管理
投资
风险管理
委员会
人事
办公室
管理
支持
交叉
直销
业务拓展/渠道管理
投资决策
委员会
市场/产品开发
董事长/董事会
合规
监察
内部
审计
固定资
产管理
采购
中心
内部审计委员会
监督评价
两核
中心
税务管理
客户
服务
单证
管理
再保
业务
支持
信息
系统
业务管理
策略
计划
直接
投资
寿险
总公司
产险
总公司
代理
投资公关
国内投资
海外投资
总公司
集团
保险业务管理
安
泰
太
保
大
学
精算
项目管理
策划/预算
香
港
子
公
司
收款
管理
交叉
直销
业务拓展/渠道管理
市场/产品开发
两核
中心
客户
服务
单证
管理
业务
支持
业务管理
代理
分支机构
分公司
中心/
分公司
区域共享
服务中心
前线业务
前线业务
展业/渠道
业务支持
中心/
分公司
会计核算
股权管理
特点
职能划分::业务前线线和支持后后援
根据以上架架构,在整整个集团内内,将职能能分为两大大类:业务务前线和支支持后援。
业务前线::直接参与与主要经营营业务的相相关活动,如如市场/产产品开发、业业务拓展、承承保、理赔赔、客户服服务、收款款管理、单单证管理、再再保和投资资等。
支持后援::间接参与与主要经营营业务的相相关活动,并并为业务前前线提供服服务支持,如如策略计划划、投资决决策、财务务管理、采采购、信息息技术、人人事管理、办办公室等。
集团/总公公司职能重重新定位
集团和总公公司都是全全公司的司司令部,既既是管理机机构,要实实施严格的的内部管控控,又是服服务机构,要要为了业务务发展而服服务于业务务前线。同同时,集团团和总公司司的“司令部”职能又各各有侧重。其其中,部分分业务前线线职能,如如投资和再再保,根据据集中管理理的要求,设设置在集团团。
管理层次
相同点
不同点
业务侧重点点
经营原则
业务支持
集团
司令部,既既是管理机机构,又是是服务机构构
后援支持为为主
“集中控制制”
投资、再保保
总公司
业务前线为为主
“分业经营营”
两核中心、客客户服务、收收款管理、业业务管理、单单证管理
业务前线分分支机构
根据集团未未来业务发发展和财务务管理的需需要,分支支机构(分分公司、中中心支公司司、支公司司、营管网网点)的业业务前线职职能与支持持后援职能能应实行逐逐步分离,并并最终形
成成业务前线线职能由产产/寿险总总公司统一一管理,而而后援支持持职能则直直接归属于于集团共享享服务中心心的管理格格局。
一般情况下下,市场和和产品开发发职能直接接设置在产产/寿险总总公司,由由相关职能能部门进行行统一的筹筹划、审核核、实施与与总结,各各级分支公公司有关部部门只负责责市场营销销活动的执执行和反馈馈,以及保保险产品的的展业销售售等。如果果根据当地地市场情况况和业务发发展的需要要,必须在在分支公司司进行市场场和产品的的单独开发发,则在经经过总公司司管理层审审批后,可可以在分支支公司设置置相应权限限的产品开开发人员实实施独立开开发,但市市场活动及及开发产品品的正式启启用,仍必必须经过总总公司市场场/产品开开发职能部部门的书面面审批。
后援支持分分支机构
在财务管理理框架的渐渐进转变过过程中,集集团共享服服务中心可可根据业务务发展及系系统管理的的需要,先先在一些重重要地区(如如业务量大大、区域特特点较类似似的地区)设设立区域性性共享服务务中心,派派驻相关职职能的财会会人员进行行账务处理理和财务分分析,确定定相应的财财务审核权权限和报告告传递路线线。而各业业务前线的的分支机构构,则一般般只设置财财务经理和和出纳人员员,进行简简单的业务务/财务收收支处理和和财务审核核工作,其其余的财务务工作,按按照其所属属的共享服服务区域,由由相应的区区域共享服服务中心提提供后援支支持服务,并并向上级共共享服务中中心汇报。
在财务管理理框架转变变的过渡阶阶段,条件件不够成熟熟的业务前前线分支机机构可以先先申请暂时时保留会计计职位进行行账务处理理,以减少少区域共享享服务中心心的压力。等等到整体的的管理架构构、人员职职能及信息息系统趋向向成熟稳定定的时候,再再进一步精精简业务前前线分支机机构的财务务人员,并并对共享服服务中心进进行有效的的整合提升升,由集团团集中提供供共享服务务。
资金管理
会计核算
财务管理
税务管理
资金管理
会计核算
财务管理
总经理
(各级分支公司)
总经理
(集团/总公司)
管理报告路线
行政汇报路线
税务管理
董事会
集团共享财务中心
区域共享财务中心
各业务前线分支机构的出纳、财务经理
财务经理
出纳
股权管理
具体图示如如下: