文档介绍：该【[人力资源]人力资源管理概述 】是由【zhangkuan1438】上传分享，文档一共【60】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【[人力资源]人力资源管理概述 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。第一章人力资源管理概述
学****目目的
引例:索索尼人力资资源开发的的“黄金法则则”张岩松,:经济管理出版社,2005,第10~14页
日本索尼(SSONY)是是以生产电电子电器产产品为主的的一家跨国国公司,它它始建于11946年年。20世世纪90年年代,在日日本泡沫经经济崩溃后后,很多企企业举步维维艰,惟有有索尼能在在短短几年年内重新调调整好经营营状况,成成为日本最最有活力的的企业,人人们将其发发展称为“索尼奇迹迹”。而创造造这一“奇迹”的原动力力来自于索索尼在人力力资源开发发上有独到到的“黄金法则则”。
Ä选人:千千甄万别,惟惟才是举
索尼公司非非常重视招招聘人才的的工作,他他们招聘人人才不分国国籍、年龄龄、学历、性性别以及身身体是否残残疾,尤其其欢迎那些些在目前工工作的公司司不能发挥挥潜力的人人。
该公司的应应聘考试极极其严格,每每位应试人人员都要经经过30位位经理以上上级别的干干部的面试试。而且这这30位面面试教官所所做的评分分表,必须须在5年的的工作过程程中一一应应验。面试试通过后,还还要经过集集训考试,时时间长达三三天三夜,内内容包括第第一天的笔笔试;第二二天的市场场调查****作作;第三天天做“20年后后的日本”的作文。此此外,公
司司不惜投入入大量的经经费,还要要再做一次次集训考试试,以便真真正了解每每一位应试试人员的思思考力、判判断力等优优秀与否。经经过这层层层考试被选选进来的员员工素质都都比较高。即即便如此,公公司对这些些人仍不放放松,继续续实施彻底底的在职培培训,由监监督人员按按照制定的的指南进行行教育,并并向他们传传授必需的的技能。索索尼招聘人人才不看重重学历,而而看其是否否有真才实实学。在220世纪660年代的的企业界长长期实行论论资排辈的的人事制度度,并片面面强调学历历,盛田昭昭夫的《让让学历见鬼鬼去吧!》可可谓一鸣惊惊人。他在在书中写道道:“论资排辈辈和学历至至上使得年年轻有为的的人不能展展示他们的的能力和抱抱负,而即即使某人拿拿到了电视视工程学位位,在他被被录用之后后,经理也也要尽快发发现他有什什么真正的的能力,如如果他有特特殊的才能能或适合于于其他工作作,就再给给他调换工工作。”在选拔高高级管理人人员这个问问题上,公公司特别重重视选拔和和配备具有有高度创新新精神的经经理。索尼尼从不雇用用那些仅仅仅能胜任某某一个具体体职位的人人,而是乐乐于雇用那那些拥有多多种不同经经历、喜欢欢标新立异异的、有真真才实学的的人。遵循循这一指导导思想,索索尼公司无无论是对经经验丰富的的经理,还还是对初来来乍到的青青年雇员,雇雇用的方针针都集中在在预期的能能力上。大大贺典雄的的使用就是是一个典型型的例证。大大贺是一个个既没学过过理科,也也没学过商商业的人,但但是,由于于他对音乐乐的独特理理解被盛田田昭夫看中中,委任他他负责磁带带录音机工工厂。实践践证明,盛盛田昭夫的的做法是对对的。大贺贺上任之初初提出的要要想超过竞竞争对手,最最好的方法法就是争取取他们的销销售经理的的做法,第第二年就使使索尼产品品销售发生生了根本转转变。大贺贺后来还成成了索尼公公司在数百百万美元的的国际谈判判中最出色色的谈判者者之一,由由于才能突突出,大贺贺被提拔担担任了公司司的副总经经理。
Ä用人:爱爱你就给你你自由发展展的空间
早在19446年索尼尼的前身———东京通通信工业公公司成立时时,其《成成立宗旨》中中就提出“我们要建建设技术人人员积极工工作的自由由豁达的理理想工场”。而要实实现这样的的理想,在在索尼具体体的体现就就是实行毛毛遂自荐、内内部招聘的的方式,保保证人才有有自由发展展的空间。该该公司现有有九千多名名科学技术术专家和工工程师,为为了促进人人才的进
一一步发展,他他们推行一一种独特的的公司内部部人才流动动制度。公公司每周出出版一次内内部小报,刊刊登公司各各部门的“求人广告告”,允许并并鼓励员工工按照自己己的兴趣、爱爱好和特长长毛遂自荐荐,自我申申报各种研研究课题和和开发项目目。实行内内部招聘制制度之后,有有能力的人人才大多能能找到自己己较中意的的岗位,而而且人力资资源管理部部门也可以以发现那些些“流出”人才的上上司所存在在的问题。另另外,索尼尼公司原则则上每隔两两年便让员员工置换一一次工作,允允许他们在在公司各部部门、各科科研院所之之间合理自自由流动,为为他们能够够最大限度度地发挥个个人的聪明明才智提供供机会。特特别是对于于那些精力力旺盛、干干劲十足的的人才,公公司不是让让他们被动动地等待工工作,而是是主动地给给他们施展展才能的机机会。
鼓励挑战,宽宽容失败是是索尼的用用人特色,索索尼的座右右铭就是“去挑战吧吧”!当一个个人有着想想干某件事事的强烈愿愿望时,大大家都会理理解并帮助助他。对说说出“我想干这这个”的人来说说,索尼给给他们提供供最能充分分发挥能力力的场所,鼓鼓励他们去去不断挑战战新事物。同同时,把挑挑战作为企企业理念的的索尼,绝绝对没有因因为一次两两次的失败败就不用某某个人。索索尼深知,挑挑战是新事事物战胜旧旧事物的过过程,必然然带有挫折折,而失败败是成功之之母,所以以某个人不不会因为失失败而遭到到周围人的的责备。在在索尼能够够尝试各种种各样的工工作,因此此,对于积积极向上、勇勇敢开拓自自己生活、喜喜欢挑战自自己能力极极限的人来来说,恐怕怕再也没有有哪家企业业像索尼这这样有意义义了。
“想做这样样的事”的明确信信念与索尼尼“重个人,轻轻组织”的企业文文化相一致致,二者恰恰到好处地地融合在一一起。在这这样的环境境中,索尼尼人特别乐乐于承担那那些具有挑挑战性的工工作,个个个积极进取取,人人奋奋勇争先,整整个企业始始终充满了了生机和活活力。几十十年的辉煌煌历程表明明,索尼之之所以能取取得巨大的的成功,其其源泉正是是索尼人。
Ä留人:极极力创造家家庭般的温温馨
索尼强调家家庭式的温温馨和团结结精神,以以此激发每每位员工的的主动性和和积极性,激激发他们参参与管理的的热情。盛盛田昭夫认认为,组织织只是手段段,并不是是目的,组组织存在和和得以发展展这本身并并不是组织织的目的,组组织终究只只是作为从从事业务,促促进员工
发发展的手段段而设置。“人”是一切经营的最根本的出发点。所谓经营就是组织众人,使每个人的才能得到最大程度的发掘,并使之成为一股巨大的力量,从而建设一个自由欢乐的理想工厂。因此,管理者的任务就是要培育与员工之间的健康关系,在公司中产生一种大家庭式的整体观念,使员工具有一种命运共同体的意识。对于索尼公司来说,就是要使不同姓氏的索尼员工团结共荣得像家庭成员似的。
而索尼的确确像个大家家庭,不仅仅仅因为索索尼基本上上实行终生生雇佣制,绝绝大多数员员工都要在在索尼度过过一生,还还因为在公公司中管理理者同普通通员工之间间关系并不不对立,他他们都是索索尼的家庭庭成员,在在很多工厂厂里员工甚甚至与老板板具有差不不多的地位位。索尼工工厂的任何何一位管理理人员(包包括厂长)都都没有自己己的个人办办公室,索索尼提倡管管理人员和和其他员工工在一起办办公,并共共用办公用用品和设备备。为了让让员工感受受到大家庭庭氛围,盛盛田昭夫更更是以身作作则,他几几乎每天晚晚上都要和和年轻员工工在一起吃吃饭、聊天天。当夏天天来临的时时候,首先先装上空调调的是车间间,而不是是管理者的的办公室。每每当公司经经营不景气气的时候,削削减工资总总是从上层层领导开始始,决不轻轻易解雇员员工。
索尼的大家家庭式文化化还表现在在对员工的的关心和对对偶然过失失的包容上上。如果发发现某个员员工更适应应其他职位位的工作,公公司绝不会会漠然视之之。索尼也也从不因为为某个员工工的偶然过过失而解雇雇员工,而而是给他一一个改错的的机会。索索尼认为,最最重要的不不是把错误误归罪于某某人,而是是找出错误误的原因。
这种对员工工充分尊重重和坚定信信任的做法法使员工追追求平等、渴渴望家庭般般温馨的心心理得到了了极大的满满足,很好好地培育了了员工的命命运共同体体观念,从从而激励员员工为企业业忠心耿耿耿地工作。在在索尼,员员工们自我我思考,主主动提高技技术水平,自自始至终尽尽职尽责地地工作。家家庭意识也也使索尼员员工视企业业为自己所所有,热心心为企业出出谋划策。在在索尼,平平均每一位位员工一年年间为企业业提出的改改革方案达达13件,其其中大部分分方案都使使生产操作作得到了简简化,提高高了生产效效率。值得得一提的是是,索尼
在在19733年的石油油危机中曾曾受到了严严重的打击击,公司被被迫让员工工回家休息息,但员工工们不忍心心在自己的的公司危难难之际赋闲闲在家,不不约而同地地都回到公公司,或扫扫地或除草草,不管什什么累活脏脏活,都抢抢着干。
Ä育人:以人人为本,不不遗余力
培训作为现现代企业跟跟上时代发发展的必备备手段,索索尼在这方方面毫不吝吝啬。索尼尼花在培训训上的费用用,每个员员工大约每每年150000日元元,这还不不包括在职职培训的费费用;大学学新毕业的的员工进行行技术能力力方面的培培训时间,,这也不不包括在职职培训。公公司还拨出出巨额专款款,建立了了索尼厚木木工厂高工工学校和索索尼技术专专科学校,用用于员工的的继续教育育。另有各各种各样的的工业讲座座、英语班班、海外留留学制度等等,由从业业人员自由由报名参加加。为了进进一步帮助助在职人员员获取新知知识,公司司还设立了了智能情报报中心,有有任何疑难难问题只要要拨通公司司专用电话话号码中的的一个,就就有专人解解答。
为了有效地地培养复合合型人才,更更好地适应应社会发展展的需要,索索尼公司在在雇用一个个人之后,常常常立即对对他们进行行广泛的交交叉培训。工工程师和科科学家要做做销售工作作,甚至法法律学校毕毕业生也要要到索尼工工厂的生产产线上见********许多年年轻经理因因工作出色色,有可能能获得奖学学金去外国国深造,公公司尽力安安排他们到到美国、英英国、法国国、德国去去学****商贸贸、法律和和各种科学学技术,条条件许可时时,还每22~3年轮换换1次。这这种轮换不不仅促进了了经理们的的知识更新新,而且能能使他们找找到个人的的最佳岗位位,并发现现他们对公公司最有作作用的能力力。结果是是每位经理理都安排得得人尽其才才,他们不不仅仅是专专家,而且且知识面都都很宽。
自我开发是是索尼公司司培育员工工的一个重重要内容,因因为经常性性的提升和和增加工资资的机会激激发了索尼尼员工潜在在的自我开开发的欲望望。公司采采取分发各各种阅读材材料,推荐荐学****书目目,并资助助员工购买买书籍的费费用等方式式鼓励员工工自我开发发,广泛地地采用像读读书报告会会那样的小小组活动以以增进信息息的交流共共享和员工工的团队合合作意识。在在索尼,有有80%以以上的员工工都参加了了这种读书书小组活动动,公司为为了鼓励
这这样的活动动,还给这这些读书小小组活动付付加班费。
安居才能乐乐业。索尼尼公司为了了让员工没没有后顾之之忧,更好好地投入到到工作中去去,免费为为员工提供供住宅、医医疗和娱乐乐场所。迄迄今为止,已已为42200个家家庭提供了了住宅,为为172200名单单身员工提提供了集体体宿舍,有有7个娱乐乐场所,还还有1家医医院和几个个休养院。此此外,为员员工提供购购买家产用用的低息贷贷款和部分分优惠的公公司股权以以及高利率率的公司储储蓄账户。
索尼公司认认为,育人人不能单纯纯地放在对对员工的教教育培训上上,文体活活动有时比比教育培训训更能取得得事半功倍倍的效果,应应该把二者者很好地结结合起来。为为此,公司司成立有许许多娱乐团团体,如网网球俱乐部部、滑雪俱俱乐部、棒棒球俱乐部部、围棋俱俱乐部等,这这些俱乐部部经常举行行各种文娱娱活动,公公司给予部部分资助。每每年春、秋秋季节还举举行运动会会,不定期期的集体旅旅游也经常常组织。通通过这些活活动,能使使员工心情情愉快,在在工作中更更易发扬集集体主义精精神,对组组织更加忠忠诚。
第一节基本理论论
一、人力资资源管理的的含义
“索尼奇迹迹”或者说索索尼的竞争争优势,是是由其出色色的人力资资源管理理理念和管理理活动创造造的。索尼尼的人力资资源管理被被称为“以人为本本的战略性性激励”,即:始始终在战略略性层面上上坚持以人人为本,以以激励为核核心。索尼尼的案例充充分体现出出人力资源源管理的基基本特点::人力资源源管理不是是“管人”,而是爱爱人、善待待人、尊重重人、理解解人。
人力资源管管理(huumanresoourceemannagemment)是是围绕组织织的战略和和目标,对对组织四大大资源(人人、财、物物、信息)之之一的人力力资源进行行规划和管管理,承担担对人力资资源的招、用用、留和激激励等各个个环节的管管理任务,保保证组织及及时得到需需要的人力力资源,努努力对人力力资源进行行最佳的配配置和最好好的激励,并并做好组织织未来发
展展所需人才才的储备和和开发。
可以从以下下方面来理理解人力资资源管理的的含义。
组织的战略略和目标是是组织决策策者对组织织未来的理理想、设想想、定位和和谋划。组组织的战略略和目标不不仅是组织织发展的方方向,而且且对组织的的各项活动动起着统领领的作用。人人力资源管管理往往被被提到一个个组织的战战略伙伴的的高度,主主要是强调调人力资源源管理在组组织战略目目标的制定定和实现中中的重要作作用。人力力资源管理理的任务就就是在组织织战略和目目标制定的的时候从人人力资源的的角度提供供决策的信信息、咨询询和建议,并并在组织战战略和目标标实施过程程中保证组组织战略实实现所需要要的人力资资源,包括括合适数量量的人、拥拥有适合的的能力和技技能的人、对对组织忠诚诚和对工作作热情的人人,对这些些人力资源源进行最佳佳的配置和和最好的激激励,最大大限度地发发挥人力资资源的组合合优势,最最大限度地地通过人力力资源的合合理使用和和激励使生生产率达到到最高水平平,同时提提高员工工工作满意度度和工作生生活质量。
一份全球33000名名总裁的调调查报告显显示,新世世纪企业面面临的紧迫迫商务问题题包括:吸吸引、保留留和发展骨骨干人员,建建设和维持持高绩效文文化氛围,从从战略角度度思考问题题和计划,改改进与发展展客户服务务与满意,改改进时间、压压力与绩效效管理。这这些问题没没有一项不不与人、人人的能力、人人的素质有有关。显然然,在这些些总裁的眼眼中,人是是新世纪制制约企业发发展最紧迫迫的商务问问题。据世世界银行统统计,当前前世界财富富的64%%是由人力力资本构成成的。诺贝贝尔经济学学奖获得者者贝克尔教教授则更深深刻地指出出:“发达国家家资本的775%以上上不再是实实物资本,而而是人力资资本,人力力资本成为为了人类财财富增长、经经济进步的的源泉。”人力资源源的重要性性勿庸置疑疑,甚至有有学者将人人力资源称称为人力资资本,并且且将其置于于技术、资资本之上,成为企业业最为重要要的生产要要素。
人力资源管管理与传统统人事管理理一个最重重要的区别别就是对人人的理念的的差异(表
表1-1)。传传统人事管管理将人单单纯看作实实现组织经经济目标的的工具,将将人力与机机器、设备备一样看作作是组织的的成本负担担,将人看看作纯经济济动物,即即人都是为为了工资和和报酬而工工作的,所所以在行为为上都是自自私并追求求个人利益益最大化的的。在这样样的管理视视角下,人人与组织的的目标是各各异的,甚甚至从某种种意义上来来说是对立立的。因此此,人事管管理的责任任和任务就就是对人进进行控制和和使用,如如通过对“档案”的管理牢牢牢将人控控制住。人人力资源管管理则将人人看作是组组织最重要要的资源,将将人力看作作是可以得得到投资回回报和收益益的重要投投资,将人人看作是社社会人,即即:人不仅仅为了工资资和报酬而而工作,而而且为了理理想和人生生价值的实实现而工作作;人不仅仅追求金钱钱收入,而而且有社会会、心理方方面的需求求,人在得得到激励时时会表现出出极大的工工作热情和和极高的组组织忠诚度度。因此,人人力资源管管理的责任任和任务就就是对人进进行开发和和管理,在在保证组织织目标实现现的前提下下,最大限限度地关心心人、爱护护人、保护护人,实现现组织和员员工的双赢赢。
表1-:工作流程·范本实例·:广东经济出版社,2004,第7页
项目
人力资源管管理
传统人事管管理
管理观念
视员工为有有价值的重重要资源
视员工为成成本负担
管理模式
以人为中心心
以事为中心心
续表
项目
人力资源管管理
传统人事管管理
管理视野
广阔、远程程性
狭窄、短期期性
管理性质
战略、策略略性
战术、业务务性
管理深度
主动、注重重开发
被动、注重重管理
管理功能
系统、整合合
单一、分散散
管理内容
丰富
简单
管理地位
决策层
执行层
管理方式
参与、透明明
控制、隐蔽蔽
管理关系
和谐、合作作
对立、抵触触
管理角色
多重化、职职业化、挑挑战、变化化
单一性、例例行记载
管理属性
生产、效益益部门
非生产效益益部门
管理制度
规范、完善善、更新
陈旧、不变变
管理机构
网络化、扁扁平化
金字塔式、垂垂直化
企业文化
人性的、目目标分享
命令与控制制、流于形形式
员工沟通
多向、互动动
单向、说明明、命令
薪酬管理
弹性、差异异化
固定、平均均化
人才任用
公平、公正正的聘用和和晋升机制制
上级任命
员工激励
方法多样、形形成制度
很少、简单单
绩效考核
全面、多向向、有效
简单、单向向、效果差差
战略规划
多层次、有有计划、动动态
简单、无计计划、静止止
员工满意
极力注重
不注重
职业规划
有、多样、丰丰富
无
管理开发
主动开发型型
被动反应型型
、用用、留和激激励的过程程管理
人力资源管管理首先是是要保证组组织及时得得到所需的的人力资源源,一个重重要的渠道道就是进行行招聘。为为了保证招招聘的人在在数量上符符合企业的的实际需要要,在质量量上符合企企业对所招招人员的知知识能力和和技能的要要求,必须须首先根据据组织战略略目标的要
要求,进行行工作分析析和岗位设设计,完成成定岗定编编并确定对对每个岗位位人员的知知识、能力力、技能和和经验的具具体要求,然然后根据对对招聘渠道道和招聘成成本的综合合评估进行行具体的招招聘活动。
人力资源管管理不仅要要保证企业业得到所需需要的人力力资源,还还要对这些些人员进行行合理的使使用,也就就是人们通通常所讲的的要对人力力资源进行行合理的配配置。现代代管理理念念认为“人人都是是人才”,但前提提是必须得得到合理的的使用。所所谓合理的的使用,是是指将人放放到适合他他的能力并并最能发挥挥他的专长长、最适合合他的个性性并最能实实现他的价价值、最有有利于他的的成长并得得到最好支支持的环境境和位置上上去,尤其其是要注意意人才的整整合力量,发发挥人才“合力”的效能。人人力资源的的配置还应应该强调人人与物的合合理配置,即即人的资源源与组织其其他资源(财财、物和信信息)之间间的配合和和协调。
俗话说“人人往高处走走,水往低低处流”,在激烈烈的市场竞竞争中,人人才的竞争争尤其惨烈烈。人才流流失是困扰扰许多企业业的一个重重要因素。日日本年轻的的企业家浅浅井雅夫意意味深长地地说:“一个企业业留下金钱钱是下策,留留下事业是是中策,留留住人才是是上策。”人力资源源管理的任任务不仅是是为企业招招聘到需要要的人并合合理地使用用这些人,更更重要的是是采取措施施为企业留留住人才,保保证企业在在竞争中拥拥有人才的的优势,并并最大限度度地降低企企业人才招招聘和人才才培养的成成本。人力力资源与其其他物的资资源相比,一一个最大的的区别就在在于人有情情感和社会会的需要,留留人是一个个系统的工工程,而不不仅仅是依依赖金钱的的因素所能能实现的。有有些企业提提出要“事业留人人、感情留留人、待遇遇留人”,应该说说关注到了了人的各方方面需要。
作为社会人人,人的最最大特点就就是需要而而且能够被被激励。基基于人性恶恶或X人假假设,管理理是一种督督促性、强强制性、约约束性、惩惩罚性的手手段,管理理者是防止止下属出轨轨的监督者者,管理者者的重要任任务是控制制;基于人人性善或YY人假设,管管理是协助助性、辅助助性的手段段,管理者者是为下属属创造良好好环境和关关系的协调调者,管理理者的重要要任务是对对下属的激激励。激励励是主体为为了特定目目的,对客客体的内在在需要进