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李宁案例分析
从建立伊始到00年打响国内外品牌知名度再到08年一度成为运动品牌的行业领先者,李宁的业绩一度占据中国体育用品行业前列。
但当以安踏、特步、匹克为首的“福建帮”异军突起,秋风扫落叶的草根精神,用专卖店的方式,迅速完成了对原先李宁重要的二三线市场的覆盖。而在一线城市,在耐克、阿迪达斯的强大压力下,李宁也避免不了一场正面战。李宁正处在白热化的行业竞争中。
外部的压力也许并不可怕,真的改变会抵抗风暴,而自身处于的漩涡则无时无刻不在一点一点吞噬着李宁的业绩与声誉,他的品牌究竟还有多少潜力?李宁,到底你的核心价值在何方?我们采取什么战略方针才能使李宁重新站上亚洲之巅?
一、李宁的现状分析:
2010,李宁进行了品牌重塑,更换LOGO,将目标消费者定位在“90后”。然而,这一次的品牌重塑却以失败告终。今天的李宁陷入了重重困境:
业绩下滑:连续多年的亏损
内部核心不稳:人力动荡
订单大跌:订单金额双位数下降
曾经一度辉煌的李宁公司,如今面临重重压力,造成李宁业绩下滑的原因很多。但究其原因无外乎两个:
一是经济等外部环境发生变化,二是企业的经营战略出现重大失误。
(一)外部环境分析
大环境与消费阶层
在当前经济形势低迷的大环境下,我国形成了M型消费结构。中低阶层收入下降,购买力随之下降,由于运动服装不是必需消费品,一般消费者在收入降低的情况下,会选择不买或会不在乎品牌而消费,从而对中档商品的消费减少,对低档商品的消费增多,而李宁定位为中高档,使其中国本土市场受到很大冲击。而耐克、阿迪达斯的目标市场是中国收入较高的阶层,由于这个阶层受经济大环境影响较小,受到的冲击也相对小。
竞争对手格局
国际知名体育运动品牌耐克、阿迪等占据着高端市场,构筑了高端市场的一道进入屏障,使潜在新进入者难以逾越。中低端市场,虽品牌众多,但各品牌差异化特征不明显,营销模式雷同,市场进入门槛因而很低。
消费者
与供应商一样,购买者也能够对行业赢利能力造成威胁,购买者
能够强行压低价格,或者要求更高的质量和更多的服务,为达到这一点,他们可能是生产者相互竞争,或者不从单个生产者那里购买商品。
供应商
李宁一直采取外包的生产模式,供应商达100多家。对于众多的供应商而言,李宁的订单是其营业额的主要来源,而越来越多的中国市场的开发与供应商的削弱,大大降低了李宁在供应商一环上的主导地位。
(二)内部环境分析
人力资源不稳,高层流失率高
据查阅资料显示:2011年,首席品牌官方世伟、首席运营官郭建新、乐途事业部总经理伍贤勇、副总裁兼首席产品官徐懋淳等高管相继离职。一个强大的品牌一定要有一个稳定的管理运作团队,不能总出现高层频繁换血的局面。
成本、利润
产品销售利润结构下降,主要是产品销售收入的下降。目前增加产品销售收入是提高产品销售利润的根本所在。
经销成本高,运营效率低。在对成本费用进行了精简,以提高运营效率后,大幅度削弱广告及市场推广开支,营销人员薪金及福利开支。造成员工流失率高,起到了反作用
营销战略落后
营销目标不准确,频繁的换标和改变并不能带来业绩与口碑的双丰收。明星营销也并没有起到最优化的作用。
品牌文化老套,不能与时俱进
在本土品牌有着优势的同时,李宁在竞争中越来越迷失自己,其品牌团队创新力不足。
(三)优劣势分析
优势:
李宁品牌是中国品牌,具有本土优势
具有较高的知名度和消费者忠诚度
成熟的市场运作经验
拥有优秀的电子商务团队
引入了TPG作为战略投资者
具备设计高档世上产品的能力,对于国际品牌更容易了解中国消费者的实际喜好的产品
与中国的体育界保持着良好的关系,容易得到体育界的认可
劣势:
高层频繁换将
产品设计,产品广告,开店风格,形象代言人凌乱,传递信息不一致
产品档次不高,品位不够,在一类城市不太受欢迎
品牌太多,资源分散
产品没有延续性导致品牌个性不鲜明
产品同质化严重
多次提价导致价格过高,消费者不易接受
供应链成本高,库存多,资金紧缺
品牌文化过时,品牌面临被遗忘的危险
四、战略问题解决方案
(一)文化战略
确立核心价值观
崇尚运动
公司需要要求每一个李宁人热爱运动所创造的***与欢愉,希望以自己的实际行动,去感染周围的人们,来建立品牌文化观念
***前进
具备强烈的使命感和进取心,有为实现公司使命、愿景而努力工作的持续冲动。积极应对工作和生活中的挑战,不言气馁。
求胜不退缩
对公司未来的发展充满信心,,对目标的实现及成功执着地渴望和追求。
文化创新
对市场有敏锐的洞察力,不断学****新知识或向成功企业学****及时将新知识、新技术、新思维、新理念用于产品设计、品牌经营和内部管理,不断地为企业创造更多的价值。将文化深入渗透到每一个角落。
(二)品牌战略
品牌集中化战略——聚焦李宁牌
今天的李宁已失去了在国内市场的领先地位,这对李宁而言是个严重的问题,同时削弱了李宁建立一个强大全球品牌的能力。对一个中国体育用品品牌来说,走向全球的最好战略是就是强调其在中国市场上的领先地位。因此,李宁的首要任务是争取夺回“中国市场领导者”的位置。然而,李宁现有的多品牌战略导致战线过长,兵力分散,因此,转变多品牌战略,实施品牌集中化战略。
由波士顿矩阵的分析结果可知,李宁牌产品属于金牛产品,转向
明星产品只需要提高市场增长率。因此,李宁应将营销资源集中到李宁品牌上,对于其他三个品牌则不应使它们分占公司核心品牌资源。
差异化战略——品牌文化、产品差异化、形象差异化
对李宁忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人,更加年轻的新生代并不知道李宁是谁,李宁品牌仍然过分依赖于李宁这个体育英雄,但他的号召力在非常快地消退。对新生代追逐的流行时尚,李宁品牌是有隔膜的。因此,李宁需要重新打造品牌文化,赋予李宁牌一个精深的理念。
在品牌建设方面,需要跟上潮流,请最优秀的运动员代言,抓住运动用品的行业本质运动精神,并将其完美融合在自己的品牌形象中,口号也应极富运动感召力。
国内,低端市场被安踏、鸿星尔克等企业占领,他们有明显的价格优势和渠道优势,李宁难以长期实现以低成本战略来占据市场;
世界,“耐克”、“阿迪达斯”等品牌都具有符合西方人价值观念的竞争优势,李宁如果也迎合这一价值观念和风格,参考借鉴,一味跟风,在世界市场上将不具备异质化的竞争优势。
所以,差异化道路是目前最好的选择。
确立“由民族走向世界”的品牌推广战略
在创造李宁的竞争优势时,李宁需要牢牢结合中国概念即“东方元素”,在李宁品牌和李宁产品中体现民族特色,激发国内消费者荣
誉感,自豪感,又可令其成为以国际知名运动品牌为目标的自身竞争优势。
而随着中国不断的发展,中国文化的不断传播,国际软实力的提升,中国元素得到了更大范围的认可和欢迎,中国概念的传播与普及是必然的趋势。
李宁,也可如借此,由民族走向世界。
(三)市场战略
细分市场
年轻消费群体注重时尚感,国际化,购买欲望强,购买力强;成熟消费群体注重性价比与质量,忠诚度高,理性购买。
作为运动品牌,针对性与综合性须兼具。要照顾消费者多元化的需求,按照运动特性细分,专业型,休闲型,美观与舒适度结合,满足各种需求。
巩固老市场,开发新市场
根据案例,李宁公司的消费群体集中在24-35岁这个群体之间,在过分宣传“90后”主题广告之后,又流失了很多“70后”“80后”消费者。李宁必须扭转这个局面,在目标市场上李宁要调整方向,做到巩固“70后”“80后”的老市场,巩固忠诚度,然后加大力量拓发年轻市场,增强年轻人对品牌的认知度。