文档介绍：蓝海战略
目录
前言
致谢
第一部分蓝海战略
第一章开创蓝海
第二章分析工具与框架
第二部分制定蓝海战略
第三章重建市场边界
第四章关注全景,而非数字
第五章超越现有需求
第六章遵循合理的战略顺序
第三部分执行蓝海战略
第七章克服关键组织障碍
第八章寓执行于战略
第九章结论:蓝海战略的可持续性与更新
附录A 蓝海战略案例纵览
附录B价值创新:战略的结构再造观点
附录C 价值创新的市场动态分析
注释
参考文献
索引
第一部分蓝海战略
第一章开创蓝海
新的市场空间
在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。
我们设想市场空间由两种海洋组成:红海和蓝海。红海代表当前业已存在的所有行业,这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业,即未知的市场空间。
在红海中,产业边界是明晰和确定的,游戏的竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手,以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤,利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品,而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。
与之相反,蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的,但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的,正如太阳马戏团所做的那样。在蓝海中,竞争是无关的,因为游戏规则还有待建立。
不断开创蓝海
现实告诉我们,产业发展不是静止的,而是持续演进的,因为操作在改良,市场在扩张,市场主体你方唱罢我登场。历史证明,我们在创造新产业和再造旧产业方面具有不可估量的巨大潜力。
然而当前主导性的战略思考仍然是基于竞争的红海战略。部分是因为企业的战略仍然在很大程度上受其根源——军事化战略的影响。一旦企业把目光集中于红海,就等于接受了战争中的限制因素——有限的阵地以及必须击败敌人才能获取胜利的概念,忽略了商业世界的独特力量——避开竞争,创造新的市场空间。
开创蓝海的影响
我们发现,86%的新成立企业是线性扩张的,即在已经存在的红海市场空间内增长。这86%的红海对总收益和总利润的贡献分别为62%和39%。另外14%的企业定位于拓展蓝海,它们造就了38%的总收益和61%的总利润。
图1-1、蓝海的利润和增长效果
开创蓝海势在必行
从企业、行业到战略行动
一家企业如何突破红海的残酷竞争?它如何拓展蓝海?是否存在系统性的路径实现上述目标并维持较高的绩效?
我们的研究证明,战略行动,而非企业或行业,才是解释蓝海拓展和可持续的高绩效的基本分析单位。一个战略行动包括一组市场拓展性的管理行为与决策。
我们所讨论的战略行动——通过提供创新产品和服务,开辟并占领新的市场空间,创造巨大的需求——不仅包含了许多利润大幅增长的传奇,也体现了这些传奇背后所蕴含的思想,而陷在红海中的那些企业,错过了这些思想所带来的机遇。我们研究这些战略行动,目的是为了认识开创蓝海领域,获得高速成长的行为模式。
我们发现,公司无论规模大小,管理者无论年龄长幼,产业无论朝阳夕阳,企业无论是刚进入市场还是已有根基,所有制无论私营国有,技术含量无论高低,注册地无论国别,都可以创造并占领蓝海。
我们的观察没有发现任何能够永久保持卓越的企业或行业。然而,我们发现那些貌似各不相同的成功故事背后,都有着一个共同模式:就是创造和占领蓝海的战略行动。
价值创新:蓝海战略的基石
是否将开创蓝海作为公司的战略取向,这是区分战略的成功者与失败者的一贯标准。陷于红海的企业遵循传统的战略取向,在已有的行业范围内构筑防御工事,企图赢得竞争。令人惊讶的是,蓝海的开拓者并不把竞争作为自己的标杆。而是遵循另一套完全不同的战略逻辑,我们称之为
“价值创新”,这也是蓝海战略的基石。之所以称为价值创新,原因在于它并非着眼于竞争,而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃,由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
价值创新的重点既在于“价值”,又在于“创新”。在没有创新的背景下,价值的的焦点是规模扩张型的“价值创造”,它提供了价值,但并不足以使企业超越市场。
图1-2描述了差异化-低成本之间的动态关系,它们是价值创新的立足点。
图1-2
价值创新:蓝海战略的基石
当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时,价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生,而随着时间的推移,由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。
成本
价值
创新
客户价值
图1-3
红海和蓝海战略比较
红海战略
蓝海战略
在已经存在的市场内竞争
拓展非竞争性市场空间
参与竞争
规避竞争
争夺现有需求
创造并攫取新需求
遵循价值与成本互替定律
打破