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内涵和目的
所谓组织结构设计就是把为实现组织目标而需要完成的工作,不断划分为
若干性质不同的业务工作,把一个单位的有关组织要素诸如战略任务、责
权、工作流程等合理组织并加以制度化,把这些组织要素组合成若干部门,
并确定各自职责和职权的动态设计过程。简单地说,组织结构设计就是对
组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。
内涵
目的
组织结构设计的目的就是根据组织的需要,即总目标和总任务,明确组织
的目标和任务,勾画出组织必须完成的全部任务,并为组织任务的完成提
供制度保证和支持,规定组织任务完成的方法、方式,确保组织任务的高
效完成。组织结构设计的结果就是要形成能够达到上述目的的组织结构。
企业组织形态取决于管理层次和管理幅度。管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。管理幅度是指管理层次中,主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态:扁平结构形态和锥形结构形态。
扁平结构形态是指组织规模已定,管理幅度较大而管理层次较少的一种
组织结构形态。由于管理层次少,更有利于缩短上下级之间的距离,加
快信息传递速度,使下属拥有较多的自主性;同时因为管理人员减少,
降低了企业的成本开支。但是由于上级所管理的下属人数较多,控制较
松,容易失控;同时,同级之间的沟通比较困难,影响信息的及时利用。
锥形结构形态是指管理幅度较小而管理层次较多形成的高、尖、细的金字
塔式结构。在锥形的结构形态中,上级能给予下级更多的指导,上下级之
间沟通方便。但是上级对下级的控制过于严密,遏制了下属的积极性;而
过多的管理层次不但增加了过多的管理人员,使管理成本上升,也延长了
组织中的等级链,使信息沟通的环节增多,从而加大了信息失真的可能性。
扁平结构形态
锥形结构形态
不同的组织通过应用上述组织结构设计原则的不同组合,构成了不同类型的组织结构的设计。随着环境的变化,组织也日益复杂化,组织结构设计的原则也不是一成不变的。不同的组织、部门应当根据自身面对的组织环境的确定性与不确定性的组合情况,来考虑不同的设计,即应当采用系统的、应变的组织结构设计程序或原则。
组织结构设计原则
管理幅度与层次适度原则
权责对等原则
统一指挥原则
合理划分部门原则
集权和分权相结合原则
在设计组织结构时,应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素
行业环境
1环境的不确定性
2对环境不确定性的适应
3对环境资源的控制
公司规模
1组织规范化
2组织分权化
3组织复杂性
4管理人员比率
技术服务要求
1行业特点
2部门技术特点
3工作流程
组织结构
环境
规模
技术
规模
小型组织可选择直线制;
中小型可选择直线职能制、子/分公司制;
规模大选择事业部制、子公司和分公司。
工作性质
环境
技术
人员素质
利润中心可采用事业部制;
成本中心可采用直线制。
稳定采用职能制;
反之采用事业部制或矩阵制。
产品(工艺)技术复杂,部门设置就多、层次就越少;
否则就越高;
而沟通技术则与之相反。
素质高则实行以减少管理层次和成果为中心;
否则实行以详细分工和任务为中心。
规模
小
大
企业周期
成熟
创业
区域式
混合式
事业部式
矩阵式
蜂窝式
动态网络式
横向式
职能式
职能式组织结构及特点
总裁
生
产
研
发
营
销
人力资源
行
政
财
务
关联背景
结构:职能式
环境:较低的不确定性,稳定
技术:例行,较低的相互依存
战略、目标:内部效率,技术质量
内部系统
经营目标:强调职能目标
计划和预算:基于成本的预算,统计报告
正式权力:职能经理
优势
劣势
、层级超负荷
横向式组织结构及特点
高层管理
新产品开发过程
订购执行过程
采购、后勤过程
过程协调者
过程协调者
过程协调者
团队
团队
团队
团队
团队
团队
团队
团队
团队
特征
优势
,决策更加快速,
以获得更多顾客满意度
,团队取代了管理
劣势
、困难,管理者角色转变、
信息系统重新设计,团队氛围营造
动态网络式组织结构及特点
公司总部
外包1(产品生产)
外包2(营销)
外包3
关键职能部门
时装公司总部
(经纪人)
应收帐务
产品生产
产品分销
广告
产品设计
例
特征
只限于从事自身擅长的活动,其余外包,包括对内、对外的分包
优势
劣势
矩阵式组织结构及特点
总经理
职能部门1
项目A
项目B
项目C
职能部门2
职能部门3
关联背景
结构:矩阵式
环境:高度的不确定性
技术:非例行,较高的相互依存
战略、目标:双重核心——产品创新和技术专门化
内部系统
动作目标:同等地强调产品和职能
计划和预算:双重系统职能和产品线
正式权力:职能与产品首脑的联合
优势
劣势
,降低人员的积极性并使之迷惑
,包括经常的会议和冲突解决
,并采用一种大学式而非纵向的关系