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A
组织:
基本框架概述
新进顾问培训教程
本教程致力于回答4个问题
第一部分为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题?
第二部分我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率?
第三部分一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色?
第四部分助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题?
1、为什么组织同你的项目有关?
2、组织的核心框架
3、助理顾问在组织工作中的角色
4、进一步的资源
5、附录
HPO告示
7S框架
组织变革三角型
驱动因素
关键影响因素
成功的
战略
高效的
组织
有效的
营运
3/4的战略失败是由于组织没有能力实施
组织工作的重要性在提高
发展的市场环境
战略改变的节奏日益加快
持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力
发展的竞争对手
许多企业掌握了制订战略的能力
驱动变革仍是“被忽视的艺术”
在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了
资料来源:对公司20个MGM的调查
一些竞争对手有了品牌化的组织工具
咨询公司产品客户举例
BCG时基竞争GE
GeneralSystems流程再造UPRR
BoozAllen持续改进Exxon
UnitedResearch流程再造与简化Mobil
DeltaPoint转型性变革SmithKlineBeecham
麦肯锡的演变
从……到……
“答案”
管理客户团队
小型的、以分析为中心的团队——平均每个客户团队3个人
由高级顾问为CEO提供咨询
提供“答案‘并参与变革过程
建立客户的能力
跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队——平均每个客户团队10个人
为所有层次提供咨询与反馈
麦肯锡的演变概念
良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解
垃圾
垃圾
对客户的强烈影响
”进去垃圾,出来也是垃圾“
组织实践框架
检查清单
审视、询问
应用的实例
核心框架
需要怎样的变革?
客户应如何进行变革?
组织绩效中存在什么差距?
变革的进程中包括哪些阶段?
我们如何为变革的进程创造动力?
组织绩效中存在什么差距?
存在哪些组织方面的挑战?
高效能的组织来自于
总裁领导
远景
绩效
简单
技能
人
7-S框架
战略
价值观
核心技能
远景
组织结构
员工
管理系统
领导风格
赢的模式
关键工作
设计的杠杆
变革板
变革三角形
议程/纲要
设定方向
形成结构
自下而上的进行
动力因素
绩效管理
沟通
远景与领导
组织的基础设施
解决问题的流程
人力发展