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《管理百年》读书心得
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第一章秒表科学(1900—1910)--泰罗
如果管理是普遍的,那么从逻辑上就可以推知:管理技能可以通过教育获得,并可以得到普遍的应用但在法约尔所处的时代,即使是工厂的工作也是专业化分工的。工作得到严格的限制和界定。人们都了解其界定的尺度。而管理则打开了一个新的视野。
法约尔的管理理论行政管理理论有着惊人的生命力。法约尔考虑的是更广阔的有关管理本质的理论问题,而泰罗则是一个关注实践问题的问题解决者。他关注如何提高知识工人的劳动生产率。
泰罗思想的第一个负面影响是,它把效率置于伦理道德之上,泰罗原理对人的忽视。工人不能识别好的事物,因为这是别人强加给他们的。泰罗致力于消除的无效工作,绝大部分与工人并没有直接的关系,这主要是消除机器、供应、计划、调整生产和分配过程中的无效工作。
第二章摩登时代(1911—1920)--福特
毫无疑问,福特是第一个倡导大规模生产的人。使这些工一成为新工业化时代的巨兽的原因,不能简单地总结为规模。它们以新的方式工作,以新的方式组织工作。另一个原因是系统方面的创造:生产流水线,使得这些日益巨大的工厂的物理规模与大规模生产相匹配。这条生产线奠定了生产方法的高效性,现在我们广为使用这一方法。以前由一个人做的轿车组装工作,现在被分为84个个生产步骤---所有工人所做的工作,在以前需要三倍时间才能完成。”
胭脂河工厂就像一头饥饿的巨兽,一面吞进大量的原材料,一天之后就生产出福特轿车。实现垂直一体化是雄心勃勃的计划。
福特创造的企业是建立在害怕和不信任的基础上的。无论他取得了多么巨大的成功,这一事实也不容歪曲。松下幸之助和亨利-福特的主要差别在于,松下幸之助认为企业应当承担强烈的道德和伦理责任。企业不是简单的生产工具,而是承载了社会和个人利益的列车第三章发现组织(1921—1930)
泰罗和福特对组织的问题无所作为,而德国的社会学家马克斯-韦伯对组织的理论和实践进行了研究。韦伯仔细研究后指出,工业化趋势就是具备监工和中层管理者的工厂和一种全新的规模生产方式。
韦伯指出:“从纯粹技术的角度来说,组织管理采用官僚体制才能保证获得最大效率;也是从这个角度来说,官僚体制是对人类实现必要的控制所需采用的最理性的方法。与其他形式相比,官僚体制不论在精确程度、稳定性、纪律的严格性,还是可靠性方面,都更胜一筹。”韦伯所说的官僚体制的特点是:层级制度、非人格性、执行既定的规则、工作成绩决定升迁、劳动的专业化分工,以及效率的原则。
巴纳德所讨论的许多问题都触动了现代管理学思想的心弦。他是第一位将理性制定决策提升为管理的职业核心的人士。另外,他强调了沟通的必要性---他认为所有人都需要知道沟通渠道的情况,以使每一个个人与组织的目标联系起来。他还认为沟通渠道应当简短、直接。他在书中写到:“经理职能的关键首先是建立沟通的系统;其次是促进保证关键活动的安全;第三是构建和定义目标。”
巴纳德认为管理也有道德的问题,因此,他将管理者的任务从简单的衡量、控制和监督拓展到关注更难以捉摸、更复杂的方面,诸如价值观和组织。
但在独裁者的领导下,一个机构是不能发展成为一个成功的组织的。如果独裁者知道所有问题的所有答案,那么独裁制度是最有效的管理方式。但没有独裁者能做到这一点,将来也没有人能做到。这就是独裁者最终会失败的原因。“正如斯隆这个榜样所揭示的,经理首先是一种职业,最重要的特征是目标导向、不带感情色彩和思想开放。他坚持事实、坚持依据大量文件和坚持对各方面问题进行考虑,从而使他不会固执己见,更不会一意孤行。”斯隆的管理思想的核心是,要明确每个人的责任。
“多个事业部也许是最重要的一个管理创新,它可以帮助企业在规模和多样性方面得到发展,突破它所代替的职能组织的限制。”多个事业部的组织形式在大型组织中的推广使分权成为一种趋势。多个事业部的主要优点在于“清楚地将经理人对整个企业所负的重大责任从日常经营活动中分离出来,使他们有时间、信息和体力来从事长期计划和评估工作”。
斯隆建立的分权结构是围绕一个汇报和委员会机制运转的,这最终使组织变得笨拙。随着时间的推移,公司内设立了越来越多的委员会。严格的目标和对成功的狭窄界定,限制了组织的创新能力。到了20世纪60年代末期,公司终于失去了由斯隆成功维持的集权与分权的精密平衡财务成为最重要的职能,通用汽车公司被曾经使其辉煌的制度搞瘫痪了。第四章关于人的探索(1931-1940)--梅奥:霍桑实验
这个研究让工人们感觉很特别,他们发现管理层第一次对他们这么感兴趣,而且也让工人们感觉到,他们属于某个被挑选出来的群体。他们都很认可这个团队。梅奥指出:“这种要与其他人干得一样好的愿望,就是所谓的人际关系的本质很容易超越个人的利益和管理层所考虑的建立在许多不合逻辑的原则上的思维逻辑。”
理解非正式组织中的结构和人际关系,对于任何组织的成功管理层来说,都是非常重要的。梅奥总结说:“只要不考虑人性本质和社会激励的概念还广泛地应用在企业管理上,我们就不可能告别罢工、破坏等行为,这些行为就会成为企业发展的附产品。”
泰罗发现了工作。福特探索出大规模生产的工作。斯隆将工作组织起来。但没有人发现是人在做工作。而霍桑试验是一个例外,这一次,人得到了公正、体面的对待。事实上这样的情况也还是很少的。更多的时候,管理者对生产和组织的关心,远远超过了对人的管理艺术的关注。
没有发现什么错误。但霍桑试验是从一个错误的角度来研究人的行为的。你必须了解获得授权的工人的想法,赋予他们与其知识相关的责任,通过持续的价值观教育把那些落后的个人拉回到集体中来。而霍桑试验则充满了自满的优越感和父亲对孩子式的假设。这是不正确的理解。
福列特就领导这个问题提出的建议也有着非常现代的色彩:“最成功的领导者能预见而不是去实现未来前景。”福列特认为领导者的任务就是协调、勾画组织的目标和预见先机我们期望领导者能开拓新道路和新机会。
而她认为领导应当是一种“互惠的领导关系”,“一种追随的合作关系,追随看不见的领导人--共同的目标的关系“如果追随者必须参与领导,那么领导者也就必须参与追随。追随关系也是相互合作的。
第五章战争的教训—质量控制标准和日本战后的重新崛起(1941-1950)
战争总是能以令人惊叹的程度集中管理思想。它们建立公司,也破坏公司。第二次世界大战(更是管理实践和理论发展历程中最重要的事件之一)。它把新生的人际关系学派和在此前年中已经得到熟练掌握的大规模生产技术结合在一起。
日本引人注目的复兴不是简单的运用质量控制实现的。其基础是坚强的企业家活力,以及融合了管理、社会及人的道德良心的企业。坚定的实用主义大行其道。第六章在梦想中生活(1951-1960)--心理协议和蓝色巨人
韦尔奇经常视察中心并亲自在中心授课他亲自给公司的15000管理人员上了250节课。克罗顿维尔的公开使命是“通过提高专业人士的商业敏感、领导能力和组织效率来提升GE的全球竞争力,这是改变企业文化的重要工具。
沙因揭示出心理协议与洗脑的联系。心理协议远不只是一个密切的相互有利的约定。这引起了很多问题:
首先,心理协议建立在忠诚的基础上。管理人员被期望是盲目忠诚的。心理协议带来的第二个问题是关于前景的。已经规划好的职业升迁路径不鼓励管理人员越过公司围墙去寻找更宽广的视野。
客观事实是,在忠诚和能力之间,心理协议更重视忠诚,它使许多公司成为容忍不良业绩的避难所。另一点值得注意的是,心理协议被认为是管理阶层享有的特权。
老托马斯-沃森创建了IBM以服务为中心的品牌和强有力的企业文化,而他的儿子小托马斯沃森则把公司从一个杰出的参与者改造为世界的主宰。小沃森为公司带来未来观,这是他父亲所缺乏的。
在小沃森的领导下,企业文化、公司建立在价值和公司品牌都变得至关重要。它们是把不断扩张的国际业务置于控制之下的粘合剂。IBM建立在3个基本信念之上,即:充分为员工个人考虑、为使顾客快乐不惜时间、尽一切可能把事情做好。沃森说,信念永不改变。什么都可以改变,但是永远不能改变公司赖以生存的基本思想体系---“如果组织想迎接不断变化的世界的挑战,就必须做好准备改变所有的一切,除了已融合在公司生命中的信念⋯⋯组织中最神圣不可侵犯的应该是它基本的经营哲学。”
这些公司处在一个充满机会的时代。整个世界都等待着企业的销售。公司开始系统考虑更精确地与市场进行联系的过程。德鲁克--现代营销诞生了。
4P理论的吸引力在于,它给出了个容易记住的4方面,人们可以根据这4个方面仔细考虑营销活动。在最基本的层次上,该理论也许有用;但在复杂的现代企业中,其有效性就降低了---特别是在服务业。意味着这4个方面可以单独考虑。事实上,在任何一种营销组合中,各个组成部分之间存在着各种各样的关系。虔诚地遵从4P的理论框架有可能忽视这种关系的存在。
包括菲利普-科特勒在内的其他学者正确地指出,4P理论实质上是销售方的组合而不是购买方的组合。
哈佛商业评论:在《营销近视》一文中,列维特主张,企业的核心问题应该是满足消费者而不是简单地生产商品。公司应该市场导向而不是生产导向,并且应该由首席执行官和高层管理部门领导营销工作“管理当局必须把自己视为为消费者创造价值满意的产品的人,而不应该认为自己只是生产产品者。”
列维特说,历史充斥着企业陷人“不知不觉衰落”的故事--这些衰落的原因通常有以下若干。第一,它们假定只要人口的规模和财富增加,它们所在的特定市场也会继续增长。第二,它们相信一种产品不会被后来者超跃。第三,它们总是寄希望于生产技术改进,因为这样就可以以更低的成本提供产品,从而获得较高利润。
对这个时代的最大嘲弄是,这个时代沉浸在消费者导向满意的海洋中,但领先的学术派开始研究和质疑的问题却是激励。对激励问题的兴趣不是因突然转向人性化的管理而诞生的。企业不过是意识到,事实上在完全就业的情况下,提高工人的效率是提高行业业绩的中心问题。
人际关系学派:按照马斯洛的观点,定义“开明管理”的一些因素包括:
仔细研究问卷结果后,赫茨伯格可以把工作的激励因素分为两类--一类服务于人的动物需要(保健因素),另一类,也只有这一类能满足人的需要(激励因素)。
激励三人同盟的最后一位重要人物是道格拉斯-麦格雷戈,他是人际关系学派最有影响力、观点被引用次数最多的思想家之一。麦格雷戈以他的激励模型而著称:x理论和y理论----X理论是传统的“胡萝卜加大棒”式的思维方式,建立在“大众是平庸的”假设基础上。该假设假定工人天生是懒惰的,需要被监督和激励,把工作看作是为了挣钱而不得不做的坏事。麦格雷戈认为,X理论的前提是“(1)一般的人天生不喜欢工作,如果可能就会尽量避免工作(2)因此,为了使工人为了组织的目的而献出足够的努力,必须使用逼迫、控制、指挥及以惩罚相威胁等手段;(3)这样的人情愿受人指导,希望逃避责任,相对地缺乏进取心,而把个人安全看得最重要。”
与X理论对立的另一个极端是麦格雷戈称为的Y理论。其基础是人希望且需要工作。如果是这样,那么组织就需要确立每个人在工作中所承担的目标,放手让他们去实现目标。麦格雷戈描述了Y理论背后的假设:“(1)工作中消耗的脑力和体力,与游戏或休息的脑力和体力消耗一样自然--人不是天生不喜欢工作的;(2)外部的控制和惩罚性威胁不是促使人们为企业目标付出努力的惟一手段;(3)承担目标的程度大小是报酬的函数,而报酬与人们所取得的成就有关最重要的报酬是自尊心的满足,是为实现组织目标而付出努力的直接产物;(4)在适当的条件下,普通人不仅可以学会接受任务,而且也追求承担责任;(5)在解决种种组织问题时,大多数人而不是少数人具有较高的想象力、聪明和创造力。”第七章了解战略(1961-1970)
按照最彻底的分析,远见和道德责任才是对管理者的定义。”这种道德责任反映在杜拉克确定的个领域内,在这些领域内“必须采取正确的行动,以确保整个管理组织具备正确的精神。”
1、必须有高标准的绩效要求;不能原谅糟糕或平庸的业绩表现;奖励必须以绩效为基础。
2、每项管理工作本身必须是有意义的工作,而不只是晋升阶梯中的一步。
3、必须建立合理、公正的升迁系统。
4、管理层需要一个“章程”,明确规定谁有权力做出事关管理者“生死”的决定;而且应当有让管理者向更高级别的部门申诉的渠道。
5、在职务任命时,管理层必须表明它已经意识到,正直是每位管理者必须具备的素质,而不能指望管理者以后获得这样的品质。
杜拉克认为目标管理是未来管理者“七项新任务中”的首要任务:
1、目标管理。
2、承担更多风险,而且考虑得更长远。
3、制定战略决策。
4、建立一个完整的团队,其中每个成员都能依据共同目标进行管理、评估个人业绩和成果。
5、迅速、清晰地交流信息。
6、把企业视为一个整体,把管理者自己的职能与之进行整合。只具备一个或几个职能的有限的传统知识,不再能满足要求。
7、以联系的眼光关注企业的发展。只关注某些产品或某个产业的传统的专业化生产,不再能满足要求。
钱德勒把战略定义为“制定企业宗旨和长期目标,为实现目标选择行动方案,调配必要资源”。他认为战略是在组织结构之前形成的。企业应先制定最佳可能的战略,然后选择最合适的组织结构来实现该战略。在60年代早期,这一观点被当作事实真理而为人们所迅速接受,此前没有人曾以这种方式来思考战略问题。
明茨伯格认为,当今的战略计划实践中存在三个主要缺陷。第一,认为间断可以被预测的假设。
第二,计划者采取与组织的现实情况分离的方式制定计划。
第三,明茨伯格认为,第三个也是最后一个缺陷是战略决策可以公式化的假设。第八章组织瘫痪(1971-11010)--企业文化
明茨伯格的研究触及并探查了管理的“软肋”。展现出来的景象并不美好。从表面上看,管理者考虑的是重大的战略问题,专业的决策制定是他们的职业。而事实上,他们为情势所迫,在一项又一项的任务间疲于奔命。
改革的重点在于使工人产生主人翁意识和理解团体工作的动力。参与该项试验的一位最有影响力的研究者埃里奥特说:“我完全相信有必要鼓励每个人接受尽可能多的个人责任,并使他们对所能回答的问题有发言权。”
这个试验成功地揭示出了传统的组织图是多余的东西,企业文化(一个当时几乎不能理解的概念)所具有的潜在力量,以及以一种公平互利的方式管理组织的潜在利益。第九章追求卓越的冒险(11011-11010)--戴明和朱兰—全面质量管理
“检查不能提高质量,质量在你检查之前已经被产生了。一开始就要把事情做好,这才是更好的办法。”他庄重地指出,“统计方法可以帮你在一开始就做对的事情,这样,你就不必测试它。你不必先制造产品,然后把优质品从劣质品中挑出来,因为这是浪费,不仅浪费了获得工资的员工的时间,如果使用机器的话,还浪费了机器的生产时间,更浪费材料。戴明的理论观点:
首先,管理者应对混乱负责。他写道:“如果管理者不能计划未来和预见问题,就会引起人力、材料和机器时间的浪费,所有这些都增加了制造成本,提高了购买者必须支付的价格。顾客不总愿意贴补这种浪费。不可避免的结果就是,企业将失去市场。”质量必须由最高管理层负责领导。劝说员工更努力地工作并不能带来质量。
第二,顾客是国王、皇帝、CEO和独裁者。或者,用戴明的措词表示,“顾客是生产线上最重要的部分”。质量由顾客来决定。
第三,古老的休哈特()咒语:理解并减少每一个过程中的变动。过程而不是产品才是需要关注的要点(等到检查员拿到产品,为时已晚)。
第四,不要停止,要随处注意应用质量。必须持续改变和改善效果,并且必须全方位地让组织中所有人(包括供应商)参与到质量管理工作中来。
第四,培训人员。70年来,戴明一直坚信,人们愿意在工作中干好。戴明的号召都浓缩在他著名的质量管理14条中:
1、树立坚定不移的改善产品和服务的目标。