第2讲 行业竞争分析与公司层战略.ppt

文档介绍：第二讲:企业竞争战略---环境、行业竞争分析与公司层战略
中山大学岭南学院
张建琦教授博士生导师
陈宏辉副教授博士
11/11/2017
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案例:美国医药行业
研究案例的目的:
引导我们考虑导致公司的一体化和非一体化的因素.
公司成功实行一体化和非一体化的条件。
公司进行外包的条件。
技术变革、价值链、核心竞争力和公司战略之间的关系。
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PEST分析
政治的
政治环境
法律环境
政府管制
产业政策
技术的
技术变革
技术替代
经济的
要素市场与供给水平
劳动力市场
价格水平
财政与税收政策
顾客因素
资本市场:利率、汇率与融资
WTO
社会的
社会态度、信念与价值观
人口的年龄结构与教育程度
绿色化
相关利益集团
竞争者
顾客
供应商
政府
组织
合作伙伴
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行业分析的框架与工具
什么是五力分析?
替代品的威胁
竞争对手
买方的谈判力
供应商的谈判力
潜在进入者
的威胁
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雅格尔的一体化战略
进入布料纺织行业,控制上游原料供给;
保证制衣行业;
建立布料和成衣销售网络。
问题何在?
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进入者的威胁
进入目的:资金雄厚,不求短期利润,抢占市场。
进入障碍:经济规模,产品区别,资金要求,独立于规模之外的成本劣势,经销渠道,政府政策
为什么民营制造企业要大举进入医院行业?如浙江三星集团。
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供应商的谈判力量
供给被少数公司垄断
产品独一无二,变更供应商的成本较高
供应商在同行业中不必与其他产品进行激烈竞争。
具有前向一体化的威胁。
购买者对供应商无足轻重。
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买方的谈判力量
购买的数量多。
其购买的产品是标准化的或无差别。
其购买的产品是购买者产品成本的重要组成部分。
对于购买者的产品质量和服务来说,产品并不重要。
购买者具有后向一体化的威胁。
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替代品的威胁
替代品的性价比
替代成本
买方对替代品的偏好
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行业内部竞争
竞争者众多而且规模和能力相当。没有权威的领导者,对领导地位的竞争也十分激烈。
公司越多,机会主义越弱,协调困难。竞争无对象,价格战。
行业增长缓慢,为市场份额竞争激烈。
产品或服务无差异。
企业的同质性低,产品结构,关注的领域和组织结构很不相同,合作困难。
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