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项目管理标准化手册
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项目管理标准化手册
总则
项目管理目标
法人管项目:一致项目基础管理模式,增强企业的项目策划及资源集中调控,规范企业层面对项目的服务、督查行为,确立企业、项目部层次的责任及互相关系,促进项目管理系统有效运行;
系统化管理:规范项目管理基本流程和方法,以项目管理责任目标为中心,确立企业和项目部工作职责,提高企业行政效率,促进项目部执行效率。
连续改进:总结、提炼成功经验,改进项目管理制度,优化项目管理系统,建全项目管理核查,提高项目管理绩效。
相关方满意:以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完满工程,为客户供应优良服务,提高职工职业发展骄傲感和幸福指数。增强与优秀供应商、分包商的合作与相信,显现中建企业形象及管理水平。
手册中心思想“112233”
“1”指:一个核心——“项目成本管理为核心”。成立估量成本、制造成本、财务核算成本为内容的成本控制系统,以标准成本促进生产系统优化,成立并完美施工定额,促进企业可连续发展的工程建设能力的形成与提高。
“1”指:“一条主线”——“项目全过程管理为主线”。项目工作进度全过程管理是企业平常管理活动的纲领,以此纲领贯穿相关管理职能及事务,促进企业管理标准化。“2”指:“二层管理”——“企业及项目部二个层面的项目管理”。详细表现为企业层面的EPC工程建设后方保障平台,以及项目部层面的EPC现场施工管理保证平台。“2”指:“二个纲领性文件”——“施工组织设计”是指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件,是施工技术与项目管理结合的产物,能保证施工
活动有序、高效、科学合理地进行。“合同”是规定建设单位和施工单位权益和义务的法律文件,是施工过程中成本控制和提高经济效益的重要依照。
“3”指:“三个基本文件”——“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实行计划书”,是项目管理系统有效运行的基础。
“3”指“三个基本报告”——“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日
状况报告”。是项目管理系统运行成效的过程反响,及过程控制手段。
适用范围
本手册适用于中国建筑第三工程局有限企业(简称为)范围内房屋建筑工程、市政路桥工程。外国房屋工程项目、钢构造工程、机电安装工程、装修项目可按所在地区和所属专业的特点,在执行本《手册》时适合改正。
所属企业可依据状况制定相应的细则、方法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。
相关文件
中建股份有限企业《工程项目管理规范》、《项目管理手册》及相关项目管理制度;
《建设工程项目管理规范》(GB/T50326);
《建设项目工程总担当保理规范》(GB/T50358);
《工程建设施工企业质量管理规范》(GB/T50430)、《环境管理系统规范及使用指南》
(GB/T24001)、《职业健康安全管理系统规范》(GB/T28001);
及所属单位质量系统、安全及职业健康管理系统、环境管理系统文件;
及所属单位现行《项目管理手册》及相关制度文件;建筑行业相关法律、法规。
项目管理机构企业层级
项目管理委员会:局、企业(分企业)成立跨部门的项目管理机构,负责协调综
合性项目管理职能,确立并贯彻企业项目管理目标与目标。
项目管理职能部门:负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、核查、指导等平常工作。
项目管理资源支持性部门:包含工程丈量、施工技术、检验与试验、工料解析、工程造价、成本管理、分担保理、财务资本、建筑劳务、资料采买、机械设施、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能,上述职能可单设或纳入某个部门。
项目部
企业成立的一次性组织机构,代表企业进行合同履约,并依据各项管理目标的达成状况接受核查及兑现。
项目部组织机构成立:工程中标后,企业依据项目规模、项目特点、营销策划、
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合同要求,进行项目策划并组建项目部,项目部组织机构参照第三章《项目组织管理》。
项目部人员装备:企业依照《项目策划》的安排,并依据项目实行各阶段的实质状况,为项目部装备拥有资格的适合人员。相关组织机构及人员装备详见第三章《项目组织管理》。
项目分包队伍的引进与使用:企业经过“集中招标”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍,也可依照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队,无论是综合性或专业性的作业队或分包企业,都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳固、信用优秀、实力充分、遵从指挥。
项目管理职能
企业层级职能
企业层级担当的项目管理职能以下表(包含但不限于以下工作):
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序号工作职能
招标
合同
组织
服务
必需工作事项
时间限时
责任牵头部门
项目启动
企业决定项目招标后
市场营销部门
项目管理受权
项目启动时
市场营销部门
项目营销策划
项目启动时
市场营销部门
项目状况检查
工程招标前
市场营销部门
项目现金流解析
工程招标前
财务资本部门
项目风险评估
工程招标前
市场营销部门
招标总结
工程招标后
市场营销部门
合同谈判及签订
工程动工前
市场营销部门
履约保函或保证金
合同规准时间
财务资本部门
合同评审
合同签订前及签订后
市场营销部门
项目目标成本估量
合同签订后
商务管理部门
合同交底
项目部组建后
市场营销部门
客户关系管理
项目部组建后
市场营销部门
项目管理责任书
与项目策划书同步
商务管理部门
委任项目经理
启动时定人选中标后委任
人力资源部门
成立项目部
工程合同签约后
人力资源部门
按规定成立党群组织
项目部成马上
党群部门
拟定项目人员职务说明书
工程动工前
人力资源部门
确立项目薪酬制度
工程动工前
人力资源部门
资料招标及采买
配合施工进度要求
物质管理部门
分包招标及进场存案
配合施工进度要求
商务管理部门、
劳务管理部门
机械设施租借或分配
配合施工进度要求
设施管理部门
资本分配
配合项目资本进出状况
财务资本部门
项目备用金及财务设账
工程动工前
财务资本部门
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序号
工作职能
必需工作事项
时间限时
责任牵头部门
项目技术标准及方案论证
工程动工前
技术管理部门
项目法律事务
工程动工前
法律部门
项目策划书
项目启动后
各责任管理部门
成本管理目标控制及预警
配合工程进度
商务管理部门
进度管理目标控制及预警
配合工程进度
工程管理部门
职业健康安全目标控制及预警
配合工程进度
安全管理部门
环境管理目标控制及预警
配合工程进度
环境管理部门
5
控制
质量管理目标控制及预警
配合工程进度
工程管理部门
资本管理目标控制及预警
配合工程进度
资本管理部门
项目履约控制
按合同规定
工程管理部门
项目经理月度报告
月度
工程管理部门
项目商务经理月度报告
月度
商务管理部门
项目每日施工状况报告
每个工作日历天
工程管理部门
平常核查
月、季、年
相关部门
6
督查
项目最后核查
工程完工交付后
审计督查部门
项目审计与督查
施工过程中及完工后
审计督查部门
成立标准化表格及格式文本
工程动工前
相关部门
7
项目制度
成立项目管理数据库
工程动工前及完工后
相关部门
建设
成立项目管理信息系统
工程动工前
信息管理部门
8
项目保修
工程保修支持
保修期内
工程管理部门
工程技术服务
工程设计使用年限内
工程管理部门
项目部职能
项目部应担当的管理职能以下表(包含但不限于以下工作):
序号
工作职能
必需工作事项
时间限时
负责人员
商务策划书
工程动工前
合约商务经理
合同交底
施工过程中
项目经理、合约商务经理
签证索赔
工程动工前及过程中
项目生产经理
1
商务管理
合同履约
工程动工前及季度
项目经理
项目商务月度报告
每个月5日前
合约商务经理
过程报量及付款申请
按合同规按限时
合约工程师
分包结算
依照合同商定
项目经理
工程结算
依照合同商定
项目经理
项目组织机构及职责
工程动工前
项目经理
2
组织管理
项目人员岗位职务说明书
人员到岗前
项目经理
人材培养
按工程进度
项目经理
项目岗位核查
依照规定
项目经理
3
财务管理
拟定资本进出计划
工程动工前
项目经理/会计
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资本支付管理
按合同规定
项目经理
应收款项管理
按合同及工程进度
项目经理
收人成本管理
按工程进度
项目经理
图纸及改正管理
依据工程进度
项目总工程师
施工组织设计及施工方案
工程动工前
项目总工程师
深入设计管理
依据工程进度
项目总工程师
4
技术管理
示范工程与科技创效
项目总工程师
科技研发及成就
项目总工程师
专业分包技术管理
依据工程进度
项目总工程师
检验、试验、检测与计量
依据工程进度
试验工程师
工程资料管理
依据工程进度
项目资料员
计划管理
施工前及按工程进度
责任工程师
采买管理
按项目实行计划
资料工程师
物质进散场查收、检验及仓储
按工程进度控制
资料工程师
5
物质管理
物质耗费及盘点管理
按工程进度控制
资料工程师
甲供(控)物质管理
按工程进度控制
资料工程师
分包方物质管理
按工程进度控制
资料工程师
周转料具管理
按工程进度控制
资料工程师
物质成本管理
按工程进度控制
资料工程师
设施计划管理
动工前及按工程进度
机械工程师
设施进散场管理
按项目实行计划
机械工程师
6
设施管理
设施使用管理
按现场实质状况
机械工程师
设施安装、拆卸管理
按现场实质状况
机械工程师
临水、临电使用管理
按项目实行计划
机械工程师
劳求实行计划
项目策划达成20日内
劳务管理工程师
劳务采买
按现场实行过程
劳务管理工程师
劳务分包合同管理
项目实行全过程
劳务管理工程师
劳务作业过程管理
项目实行全过程
劳务管理工程师
7
劳务管理
劳务分包商考评
项目实行全过程
劳务管理工程师
劳务结算与支付
项目实行全过程
成本工程师
劳务瓜葛与突发事件预防
项目实行全过程
劳务管理工程师
与应急管理
专业承包劳务管理
项目实行过程
劳务管理工程师
施工准备及动工管理
项目动工前
项目经理
进度计划管理
按工程施工进度
项目总工程师
生产与工期
现场协调与进度控制管理
按工程施工进度
生产经理
8
施工影像管理
工程动工前
资料员
管理
项目经理月度报告
每个月5日前
项目经理
生产统计管理
依照工程进度
生产统计人员
客户议论与保护
每年度
项目经理
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成本管理
成本目标计划
动工前及每季度
成本工程师
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成本动向管理
按项目实行计划
成本工程师
成本核算与解析
按合同每个月一次
成本工程师
成本核查与预警
按工程施工进度
成本工程师
成本还原
按工程施工进度
成本工程师
项目目标责任书
按工程施工进度
项目经理
质量计划
动工前
质量总监
10
质量管理
过程监控
项目实行全过程
质量工程师
质量查收
项目实行全过程
质量工程师
安全及职业健康计划
项目实行全过程
安全总监
安全及职业
安全生产管理运行控制
动工前及施工过程
安全总监
11
安全生产检查
施工过程
安全工程师
健康管理
应急管理与事故报告
项目实行全过程
安全工程师
安全生产奖罚与核查
项目实行过程
安全工程师
环境因素鉴别、议论
动工后10天内
项目经理/安全总监
环境管理计划
项目动工后25日内
环境工程师
12
环境管理
环境管理运行控制
项目实行全过程
项目经理
环境检查与监测
项目实行全过程
环境工程师
环境应急管理
项目实行全过程
项目经理
扫尾工作计划
工程完工前
项目经理
现场清理
依照工作计划
生产经理
13
扫尾管理
工程移交
按合同规定
项目经理
工程资料归档及移交
工程交付后
项目经理
项目管理总结与项目部撤离
工程交付后
项目经理
工程保修与回访
工程交付后
项目经理
信息与沟通管理计划
工程动工前
信息管理员
信息网络与安全管理
工程动工前
信息管理员
14
信息与
项目管理系统
工程动工前
信息管理员
沟通管理
项目远程监控管理
项目实行全过程
信息管理员
电子文件资料管理
项目实行全过程
内业资料员
项目党组织
工程动工后
项目党支部书记
工会工作
工程动工后
项目党支部书记
团组织
工程动工后
项目党支部书记
15
综合管理
综合事务管理(综合事务管理
计划、印章管理、文件管理、
工程动工前
会议管理、办公次序管理、生
项目党支部书记
(结合项目详细状况)
活服务管理、对外联系、招待
及重要活动、治安保卫工作)
思想文化管理
工程动工后
项目党支部书记
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项目管理基本流程图
手册的使用及订正使用
本手册发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门,各项目部领导及主
要人员。
本手册为企业内部文件,受控级别等同于三大管理系统文件。
订正
本手册的订正由项目管理委员会负责。
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第一章项目组织管理
主要管理活动:工程规模划分、项目部组建、组织机构与岗位职责、人员
配置、岗位职级、项目部撤消。
工程规模划分
依据工程的规模和特点,一般将工程划分为四个等级:特大型、大型、中型和小
型。拜见工程规模划分标准。
工程规模划分标准
合同总数在10亿元以上或建筑面积在35万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在
45万平方米以上的建筑群或构造层数在100层以上或建筑高度350米以上或修建高度在
米以上的施工总承包工程
特大
合同总数亿美元以上的外国施工总承包工程
型工
单项合同额亿元以上的机电安装工程
程
单项合同额亿元以上的建筑装修工程
单项合同额8亿元以上的市政、路桥工程
合同额在8亿元以上或构件总重量在
8万吨以上或建筑高度
350米以上或修建高度400
米以上的钢构造工程
合同总数在5亿元以上或建筑面积在
25万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在
30万平方米以上的建筑群或构造层数在
60层以上或建筑高度
200米以上或修建高度在
米以上的施工总承包工程
合同总数8000万美元以上的外国施工总承包工程
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大型
工程
中型
工程
小型
工程
单项合同额8000万元以上的机电安装工程
单项合同额8000万元以上的建筑装修工程
单项合同额4亿元以上的市政、路桥工程
合同额在4亿元以上或构件总重量在
4万吨以上或建筑高度
200米以上或修建高度
300
米以上的钢构造工程
合同总数在亿元以上或建筑面积在
10万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在
15
万平方米以上的建筑群或构造层数在
35层以上或建筑高度
120米以上或修建高度在
200
米以上的施工总承包工程
合同总数3000万美元以上的外国施工总承包工程
单项合同额
4000万元以上的机电安装工程
单项合同额
4000万元以上的建筑装修工程
单项合同额亿元以上的市政、路桥工程
合同额在亿元以上或构件总重量在万吨以上或建筑高度
120米以上或修建高度
200米以
上的钢构造工程
达不到中型工程标准者
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项目部组建
组建依据项目规模、项目特点、招标策划和合同要求,企业人力资源部门拟定项目组
织构造和项目班子,上报项目部成立请示并附《项目部主要管理人员审批表》
(ZJSJ-XB-ZZ-001)和《项目部主要成员简历表》(ZJSJ-XB-ZZ-002),经局人力资源
部门组织工程、技术、商务、安监等相关部门评审,局主管领导审批后行文。项目部
党群机构按局党群组织管理相关规定执行。以企业名义承接的工程,其项目部组建由
各企业参照相关规定审批。
审批:拜见《企业管理标准化手册》(上册)“人力资源管理篇”。
任职要求:项目经理一定吻合法定建筑师等级要求。项目班子成员应满足项目部主要
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管理人员岗位任职基本资格要求。详细以下:
岗位
执业资格及技术要求
工作经验
项目
拥有一级注册建筑师执业资
担当过一个同规模项目副经理或下一
规模项目经理、拥有三年以上从事项
经理
格、具备工程师及以上职称
目管理工作经历
项目生
原则上应具备二级以上建筑师
担当过项目现场责任工程师或项目现
产经理
资格、工程师及以上职称
场专业负责人、现场工作三年以上
项目商
大型以上工程原则上具备注册
完好经历过一个项目的合约商务管
务经理
造价工程师资格
理、两年以上项目现场施工经验
项目总
大型及以上工程原则上具备高
担当过一个项目的技术负责人、三年
工程师
级工程师职称
以上现场施工经验
项目质
大型以上工程原则上具备工程
从事项目施工质量管理三年以上
量总监
师以上职称
项目安
大型以上工程原则上具备注册
从事项目施工安全管理三年以上
全总监
安全工程师资格
业务知识与
能力要求
吻合岗位说
明书要求
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组织机构与岗位职责组织构造
项目部的组织形式由企业依据施工项目的规模、合同范围、专业特点确立。合同有明确总担当保理要求的项目应设置项目总担当保理机构,项目部组织机构拜见总承
担保理项目部参照组织构造图(ZJSJ-XB-ZZ-003);专业工程(含仅负责主体构造的工程)项目部可参照一般工程项目部参照组织构造图(ZJSJ-XB-ZZ-004)。
岗位设置与定编
项目总承包机构的岗位及人员定编参照招标策划及合同要求确立,组织构造中土建团队的岗位设置可以参照一般工程项目部岗位设置表进行,项目部岗位设置可依据工程实质状况调整。
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(1)大型、特大型总承包项目部人员定编参照标准以下:
部门/岗位
岗位设置
定编人数
项目领导
项目经理/书记、项目执行经理、项目副经理(生产)、项目副经
7-10
理(商务)、总工程师、项目副书记、质量总监、安全总监
技术设计部
部门经理、技术工程师、方案工程师、计划工程师
6-12
商务合约部
部门经理、合约工程师、成本工程师
5-8
工程部
部门经理、协调工程师、质量工程师
4-8
安所有
部门经理、安全工程师、环境工程师
4-6
机电部
部门经理、专业工程师
4-6
财务部
部门经理、会计、出纳
3-4
综合部
部门经理、文书、秘书
3-6
合计
36-60人
(2)专业项目部人员定编参照标准以下:
项目种类
特大型
大型
中型
小型
土建类
36-48
28-40
22-28
10-22
安装类
16-24
14-18
10-14
4-10
基础设施类
36-48
28-40
22-28
10-22
钢构造类
24-36
20-28
16-20
8-18
装修类
12-24
10-18
6-12
2-10
说明:在人员精简职责不减的状况下,岗位设置可一专多能,一岗多责。兼职人
员数目不得超出人员定编的30%。
(3)一般工程项目部岗位设置与人员定编参照标准以下:
序
部门
岗位名称
主要职责
人员配置标准
号
特大型
大型
中型
小型
1
项目经理兼书记
全面负责
1
1
1
1
2
项目副经理(生产)
施工组织及控制
1
1
1
3
项目副经理(商务)
合约、采买、成本
1
1
1
4
项目
项目总工程师
技术管理
1
1
1
5
领导
项目副书记
党群工作
1
1
1或兼职
2-3
6
质量总监
质量培训与督查
1
1
1
7
安全总监
安全培训、安全生产
1
1
1
督查
8
施工组织设计、技术
3-6
2-4
9
技术工程师
方案、钢筋翻样、施
工总工期计划
技术
10
试验工程师
工程试验
1-2
1
2-3
1-2
部
11
资料员
工程资料
1-2
1
12
丈量工程师
工程丈量
1-2
1-2
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