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TCL集团跨国并购案例分析
在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下,并购
活动出现了继上世纪90年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局
面。。虽然在二十
世纪九十年代末,全球第一次大规模的并购潮始发时,中国企业只能
远观,根本无法参与其中。但现在,随着中国经济的向好与对世界经
济影响的进一步扩大,中国企业实力的不断增强,他们必然会选择走
出国门,到海外去寻求更广阔的成长空间,战略性海外并购就成为中
国企业最有效进入海外市场的手段。TCL这个中国本土品牌近年来,
继收购德国施奈德公司以后,又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资—
—实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
跨国并购又称为跨境并购或国际并购,是并购在概念外延上的拓
展,是并购在空间上的跨越国界。跨国并购的基本涵义为:一国企业
为了某种目的,通过一定的形式和支付手段,把另一国企业的整个资
产或足以行使经营控制权的股份买下来。跨国并购是国内企业并购的
延伸,即跨越国界,涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控
制下的法律制度的并购。
TCL:全球化浪潮中新兴的中国力量。TCL集团股份有限公司创
立于1981年,是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集
团之一,旗下拥有三家上市公司:TCL集团、TCL多媒体科技、TCL
通讯科技。目前,TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大
产业集团,以及房地产与投资业务群,物流与服务业务群。:.
,5万多名员工遍布
亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家
和地区设有销售机构,销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电
及TCL、Alcatel品牌手机。2009年TCL在全球各地销售超过1428
万台彩电,1612万部手机。
币(),蝉联中国彩电业第一品牌。未来十年TCL将继续
构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一
系统”,将TCL打造成中国最具创造力的品牌。
汤姆逊公司
汤姆逊是法国最大的国家企业集团,位居全球第四大的消费类电
子生产商。汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领
域,是一家工业和科技并重的世界级集团,其产品及增值服务系列构
成了完整的视听产品价值。汤姆逊至少在三个领域,当之无愧地扮演
着世界第一的角色:为媒体和内容商提供产品和服务的供货商、数码
译码器供货商、家用电话供货商。其中,在媒体内容的制作与传输领
域,汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%~70%的市场份额,并垄断了
好莱坞几乎所有主要的内容传输与后期制作设备及其服务。仅在2001
年,,《珍珠港》、《侏
罗纪公园》都是他们提供的后期制作。汤姆逊生产的数字电视机顶盒
市场份额居全球第一,中国许多电视台的传输与接入设备也来自汤姆
逊。在欧美的DVD碟片软件市场,汤姆逊下属的碟片公司更有市场
份额高达85%的垄断性占有率。同时,汤姆逊还是重要的网络背投技:.
术及设备提供商。
并购情况简介
2004年7月29日,,其
%的股份,
持有另外33%的股份,合资组建的全球最大彩电企业TTE
CORPORATION(简称TTE)在深圳隆重开业。
并购后,2004年7月31日TCL集团经营管理委员会扩大会议上,
李东生公布了描绘TCL未来发展蓝图的“龙虎计划”:TCL旗下的多
媒体电子、移动通讯终端产业要在3到5年的时间内进入世界前五强;
家电、信息、电工、文化产业用3到5年的时间进入国内一流企业行
列;2005年集团销售收入达到700亿元,2010年达到1500亿元,创
建具有国际竞争力的世界级企业。
通过“龙虎计划”,可以看到TCL未来的美好愿景。然而,并购
背后却显出了资本隐患。
元。,而2003年TCL一年
。并购的前期是要用现金填补并购窟窿
的,这就容易把资金链拉长,造成现金流风险。“造血”能力的不足,
“输血”过量,便会引发资本黑洞——资金连断裂,导致企业“休克”
或“死亡”。
基于原有数据分析,并购后,TCL并未掌握Thomson在欧洲的
销售渠道,而把战略重心都放在了北美,TTE经过两年三次的重组,
以及和沃尔玛、百思买等大客户合作良好及北美市场CRT向平板过:.
渡缓慢,TTE北美业务已经大大改善。当李东生稍有喘息,TTE欧
洲在2005年却出现巨亏6000万欧元,和预期相差太大。
由于TTE欧洲的销售渠道是以销售CRT见长的欧洲业务模式。
落后的产品不能及时适应市场的转变,以及新产品研发上市缓慢,
TTE欧洲的市场就成了“闭路”。而这时,TCL在国内所擅长的促销
战,因资金链吃紧及业务模式不同,在欧洲市场也就发挥不了什么作
用。TTE欧洲的巨亏也就不足为奇了。
直到2005年7月,TCL以1亿港元接手Thomson在欧美400多
人的销售团队。本打算从生产、研发到销售整个环节都可以更有效的
驾驭这个“巨无霸”企业。但是接手后,却发现文化不相容、供应链
整合缓慢,研发落后、新品上市缓慢、产品售价没有竞争力,到最后
不得不对TTE欧洲进行业务重组。
欧美市场是一个成熟而又高端的大容量市场,任何一家中国的电
子企业都梦寐以求的进入来分一杯羹。可在欧美市场也形成了垄断格
局,接受一个新品牌也是难上加难。更何况,欧美市场还对中国企业
还设置了重重壁垒。所以,选择跨国并购,TCL并购Thomson,进
入欧美市场,无疑是一个最快捷的方式。
前Thomson高管出身的原TTE总裁AlArras曾说,过去Thomson
电视机业务出现亏损,是因为缺乏投资和于不同市场维持两个品牌是
有难度。而现在,这些问题并未得到根本解决。TCL多媒体主要运营
了三个品牌,北美——RCA;欧洲——Thomson;新兴市场——TCL。
TCL这种多品牌运营,不仅会加大资金的投入,更加大了管理的难度。:.
譬如在欧洲运作一个品牌,仅仅印刷一套新产品的宣传手册,就需要
采用十几种语言版本。
2002年TCL花费820万欧元收购的德国破产彩电厂商施奈德
(Schneider),到2006年4月处置完毕,将其德国工厂搬到波兰。此
后,TTE欧洲在欧洲以Thomson品牌为主打,旗下施奈德等二线品
牌不再出现。TTE也仅在欧洲保留一个波兰工厂。而在国内,面对外
资品牌一边在高端大尺寸上打品牌战,一边又利用在面板的采购优势
及委托加工的方式,在低端中小尺寸打价格战。国产品牌的低成本制
造优势带来的低价格竞争优势已经荡然无存了。
2005年,因TCL集团成立24年来首次亏损,还有李东生因承诺
的18个月扭亏首次失信,整合不力带来的内忧外患让他感受到了前
所未有的压力。他甚至收到了员工直言不讳的批评邮件,反映了所谓
的新TCL企业文化:“领导贵族化、员工民工化、管理权术化、用人
帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、加班义务化、前途愿景化。”跨
国并购像一根导火索,让TCL的主要问题短时间集中暴露出来。
TCL对Thomson整合的不力,主要体现在,高估了Thomson的
专利技术,还有就是忽视了专利技术也是有生命周期的,过时的技术
所支持的产品终会被市场淘汰;还有在供应链管理上,也因技术落后,
产品研法缓慢,新品上市缓慢,售价没有竞争力,更因为缺少国际化
的运营人才而雪上加霜。这一切最终归结到对跨国并购的不够审慎造
成的,重组瘦身就是必然了。
2006年10月30日,TCL公布了4500万欧元TTE欧洲重组计划。:.
TCL“壮士断腕”地将TTE欧洲除OEM之外的彩电业务砍掉;TCL
多媒体在欧洲部分附属公司,包括德国、西班牙、意大利、瑞典、捷
克共和国和匈牙利的销售公司,将进行重组。TCL多媒体也将视情况
变现其在欧洲的资产和库存。其中,这个重组计划中所需的4500万
欧元的现金费用中,占绝大部分的将是对员工的安置费用。
为防止欧洲业务拖跨TCL多媒体,TCL一方面加快了欧洲彩电
业务的重组时间,如清仓CRT产品、大量裁减销售人员;另一方面
TCL也在积极安置被裁下来的员工,如为解雇员工专门聘请一家咨询
公司,为他们提供信息、培训等再就业咨询服务,帮助他们重新找到
工作。虽然,TCL为此多承担了不少花费,但也维护了TCL品牌的
声誉。裁员也得到了法国政府及员工的尊重与支持,重组也于2007
年5月完成。截至2007年8月,TCL多媒体在欧洲业务上的累计投
资损失约为3亿欧元,成为TCL集团亏损的主要原因。
TCL集团高层希望可以通过对海外这两个强势品牌汤姆逊彩电、
阿尔卡特手机的收购一举从一家区域性企业跻身为业务覆盖全球主
要市场的跨国公司,从而来提高TCL集团在全球的知名度。且在连
锁效益下,TCL集团的彩电以及手机业务在国内市场的强势地位也能
为集团带来丰厚的回报,正好弥补了因收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡
特手机业务而暂时出现巨额亏损。但仔细分析TCL集团的海外并购
可以归结为以下几方面的原因。
1、拓展全球业务的雄心TCL早已将目光投向海外,并正试图通过收
购国际品牌、核心技术和国际市场渠道,扩大海外市场。而通过收购:.
汤姆逊和阿尔卡特这样外国知名公司的资产,不但可以轻松地发展销
售和分销网络,而且可以提升品牌认知度并开展具有针对性的本地实
践。
2、提高国际竞争力中国市场在全球市场份额中占有越来越大的比例,
跨国公司普遍提升了中国市场在全球布局中的战略地位。在当时TCL
正面临国内竞争的巨大压力,一方面家电和通信的利润越来越薄,另
一方面手机业务还遭到进口品牌的强烈冲击。而通过并购即可以获得
核心技术,又能提高国际竞争力。
3、追求协同效应,与汤姆逊和阿尔卡特合资最明显优势是,公司产
品将逐步转由国内生产基地生产,利用国内较低的劳动力成本来降低
制造成本、提高产品竞争力。TCL在电视和手机领域的研发和核心枝
术上的欠缺,可以通过汤姆逊和阿尔卡特在研发和技术上的领先实现
优势互补,从而节省交易费用,减少不确定性,产生1+I>2的锦上添
花效应。
专利方面的问题
获得专利技术是TCL加强其产品竞争力的目标之一,而在收购
中有关专利技术的获得上却留下了遗憾,给两个新公司增加了高昂的
成本。首先,TCL收购汤姆逊的电视业务时约定合资后产生的专利
由TTE所有,但对汤姆逊原有专利的协议条款是:年期条款规定“协
议期为5年,并将于协议期满后自动续期5年”也就是说,Thomson
将从TTE身上收取专利使用费的年限长达10年,而这期间,即便是
因专利到期,技术进入公知领域,TTE仍然必须按照协议每季向汤姆:.
逊支付专利费。需要指出的是,专利是有时间性的。在所有涉及模拟
彩电技术专利的问题上,收购协议并没有对这些专利进行分类,特别
是没有指出哪些专利行将到期,因为进入“公知技术”领域而无须付
费。另外,TCL收购汤姆逊的电视业务时,却没有得到利润最高的显
像管制造这一块。其次,TCL收购阿尔卡特手机业务,不但没有买到
未来增长点的3G业务,大部分阿尔卡特拥有的专利交互许可协议,
合资公司“都需要与相关技术出售方就新的协议进行谈判”,实际上
设置了未来快速推出相关技术新产品的障碍,使市场反应速度和成本
都受到影响。专利技术上的遗憾不仅增加了两个新公司的成本,也
阻碍了新公司的发展,加速了TCL海外并购失败的进程。
管理上的问题
1、管理缺乏系统性
管理也是一种核心竞争力,走上国际化经营之路的TCL要想实
现多元化产业的高速增长和全面扩张,保持企业持续、稳步和健康发
展,真正使TCL创建具有国际竞争力的世界级企业之战略目标成为
现实,就必须建立规范的管理、完善的制度和建全的监督机制。而昔
日的李东生宽容仁厚放权的行为,造就了其在各方行业的发展,但是
放权到一定地步就造成公司内部出现“诸侯化”现象,滋生了以个人
为中心,个人在管理上过度追求放权和自由度,不愿接受监督,不****br/>惯按规则办事的现象。加上内部监督机制的缺失,仅仅依靠管理者自
身对市场的感悟来促进企业的发展,而不是依靠机制和企业文化的促
进,导致TCL的管理缺乏系统性。李东生也认识到这一点:“我们整:.
个管理缺乏系统性”。
在收购阿尔卡特之后,新公司的管理层则是由万明坚出任CEO,
下面两个总监由阿尔卡特方面出任,再下面是TCL员工和阿尔卡特
员工。原以为阿尔卡特只管分红,不插手经营,但实际情况是,由于
文化及管理差异,TCL在管理原阿尔卡特员工时还是需要两个总监的
协助,这样一个公司里出现中西两种风格的管理,显得相当混乱,管
理上有些失控。表现出人事变动太随意,领导架构不到位,任人唯亲
甚至排挤老员工的现象。令原阿尔卡特员工感到TAMP公司没有组
织,管理混乱,工作的随意性太大,无法适应。而且TCL原有管理
层一度轻视TAMP合资公司整合的难度,没有投入太多的人力和资
源,而由于国内市场业绩低迷,万明坚等又是TCL移动的高层,所
以根本没有太多的时间与精力关注TAMP合资公司业务与管理。所
以管理上出现失控现象也是不可避免的。而在收购汤姆逊之后,TCL
派往新公司的高级管理层由于对海外不了解,对欧美的企业文化和员
工不懂,有的时候往往是过分的依赖他原有的团队,不敢于主导企业
的整合。而事实上没有哪个企业在并购了一个亏损的企业后,能够用
他原有的团队去扭亏为盈。像汤姆逊这样一个公司,它的彩电业务已
经亏损很多年了,所以如果说一点不改变它的管理团队,就用原班人
马,这里什么样的人都有,有愿意在那儿混的,还有真的非常勤恳的
人,但是他只知道一条路,再怎么逼他也只是沿着这一条路走,所以
没有改变它的文化和团队,就等于没有管理,只是听之任之。所以:.
TTE在管理工作上有些失控。管理上的失控,不但使TTE和TAMP
的整合不到位,也影响了协同效应的发挥,阻碍了两个新公司的发展,
使并购失败。
TCL的管理层多是在国内经过多年打拼出来的人,多数没有跨国
经营的经验。因此TCL缺乏具有跨国经营的高级管理人才,这主要
体现在两方面。一方面TCL在国际品牌的收购过程以及收购后品牌
管理过程中缺乏高级管理人才。并购后的汤姆逊和阿尔卡特两大品牌
在2005年均出现消化不良等负面现象,原因之一就是缺乏具有国际
并购经验的高端管理人才。另一方面,体现在缺乏跨国营销人才。TCL
目前在海外的一万多名员工中已经有相当部分员工来自于世界各地,
但这些员工主要集中于低层销售人员,而全球分公司经理或销售经理
仍由总部派往。这些缺乏跨国经营经验的中、高层领导对当地的地理、
气候、政治、文化、人文及市场等环境缺乏深入了解,对当地市场的
反应速度较慢。如TCL移动通信有限公司国际事业部成立几年来,
总经理由原TCL彩电事业部国内市场销售总经理担任,派往越南的
办事处经理也是从总部派往的国内销售骨干。由于国外市场环境,特
别是渠道模式与中国有较大差异,同时,他们还需花大量的时间学****br/>当地语言、了解当地文化才能逐渐加深与当地经销商的沟通,使他们
在国内的销售经验不能很快派上用场,市场开发的速度受到影响。
TCL移动通信越南办事处成立一年多,最终因渠道无法打开而被撤
回,缺乏具有全球营销经验的管理人才应是办事处被撤回的重要原因:.
之一。
收购失败的原因主要有四个方面:(1)两者在组织文化方面融合
的困难;(2)高估收购带来的经济效益;(3)收购代价太大;(4)企
业没有认真考察收购对象。其中,最主要的原因是管理者没有在收购
前谨慎的选择收购对象。TCL主要就犯了这个问题,这也是从中吸取
的最主要的教训。但是假设如果TCL没有进行这场国际化并购,那
么它会不会像长虹、康佳、创维一样陷入国外反倾销调查泥潭,或者
是连年亏损的波导或夏新。
当然,我们不但要在经验、教训上引以为鉴,更要挖掘更深层次
的原因。首先,来看一下商业环境,我国还是不完全市场经济,在由
计划经济向市场经济转轨过程中,中国企业家积累的经验,能不能照
搬到国外市场,这是一大问题。特别是当中国的企业还以产品的功能
特色为主打的时候,靠国内市场庞大的内需市场取得成功。国外已经
有几十年“以消费者为中心”的经营模式。在海外,不是你生产什么,
消费者就买什么;而是消费者喜欢什么、需要什么,企业要生产什么。
这样,消费者才接受你。在中国成功的企业中,在海外成功的还很少。
其次,就是公司的国际化人的缺少。TCL并购后前期做的不太理想,
后期经过一系列的努力,效果还是很明显的。有一点还是很明确的,
要真是好东西,谁也不会放手的。如果人家做的好,就不会被并购了。
TCL后来做的还是很不错的,只是做的战略决定和下的决心有些晚。
本质上还是缺少熟悉国外市场的国际化人才造成的苦果。可在现实
中,也面临着“没有大舞台,哪来好演员”的困惑,小公司又吸引不:.
了好人才。有了国际化之后,TCL才吸引了更多的国际化人才。最后,
再说一下舍与得。TCL的跨国并购一味只想获得,对方的品牌、渠道、
技术等,而忽略有所得也相应有所舍。而如今,TCL为了07年年报
盈利,不得不出售一些将来有潜力而现在却还没有做大的项目,相继
出售了TCL国际电工、TCL楼宇科技、TCL低压电器这些有潜力的
部门。而TCL未来的盈利点,从现在看也有些后劲不足。在西方是
夕阳产业的家电业,而TCL却一手扶植,新兴的利润增长点又没有
现金支持。得到了什么,失去了什么,事后反思一下,这个比例到底
值不值。当然这不是一味的指TCL,这些更是中国企业的通病。