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海尔品牌战略
海尔品牌战略
海尔品牌战略
从1984年创业到现在,海尔企业经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶
段、国际化战略发展阶段、全世界化品牌战略发展阶段四个发展阶段,2012年12月,海尔企业宣告进入第五个发展阶段:网络化战略阶段。
自1984年创业到现在,海尔以7年为一个战略发展阶段,先后经过了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全世界化品牌战略四个发展阶段。正确掌握四个七年阶段的海尔,经过近30年的成长,已经成为全世界有名的家电品牌,并在白电领域稳居全世界销量榜首。2012年关,海尔正式宣告品牌进入网络化战略阶段,即海尔品牌战略第五阶段,此刻,两年岁月又已过去,网络化阶段的海尔品牌正在全世界范围显现出更加非凡的创立力与品牌活力。
在海尔连续创新不停壮大的过程中,张瑞敏确定的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中,张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理
思想贯通融会,“兼收并蓄、创新发展、独树一帜”,从“日事日毕、日清日高”
的OEC管理模式,到每个人都面向市场的“市场链”管理,张瑞敏在管理领域的不停创新博得全世界管理界的关注和高度议论。“海尔文化激活休克鱼”事例被写入美国哈佛商学院事例库,张瑞敏也所以成为首位登上哈佛讲坛的中国企业家。
名牌战略发展阶段(1984—1991):要么不干,要干就干第一
时代时机:国家实行改革开放
用大锤亲身砸毁76台出缺点的冰箱
一般企业做法:只侧重产量,而忽视了质量
海尔创新做法:没有盲目上产量,而是严抓质量
海尔管理创新:实行全面质量管理,要么不干,要干就干第一
上个世纪八十年代,正当改革开放早期,很多企业引进外国先进的电冰箱技术
和设备,包含海尔。那时,家电供不应求,很多企业努力上规模,只侧重产量而不
侧重质量。海尔没有盲目上产量,而是严抓质量,实行全面质量管理,提出了“要
么不干,要干就干第一”。当家电市场供大于求时,海尔依赖差异化的质量博得竞
争优势。
这一阶段,海尔聚精会神做冰箱,在管理、技术、人材、资本、企业文化方面
有了可以移植的模式。
1985年,一位用户来信反响海尔冰箱有质量问题,张瑞敏让员工用大锤亲身砸
毁76台出缺点的冰箱,砸醒了员工的质量意识。
这把大锤已被被中国国家博物馆正式珍藏为国家文物;文物珍藏编号为:国博珍藏092号;文物命名是:1985年青岛(海尔)电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。
多元化战略发展阶段(1991—1998):海尔文化激活“休克鱼”
时代时机:国家鼓舞兼并重组
一般企业做法:兼并后发展不下去;反对多元化发展
海尔创新做法:兼并国内多家家电企业
海尔管理创新:实行OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”
上个世纪九十年代,国家政策鼓舞企业兼并重组,一些企业兼并重组后没法连续下去,或以为应做专业化而不该进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业,使企业在多元化经营与规模扩大方面,进入了一个更广阔的发展空间。当时,家电市场竞争激烈,质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务系统,当家电企业纷纷打价格战时,海尔依赖差异化的服务博得竞争优势。
海尔品牌战略
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这一阶段,海尔开始实行OEC(OverallEveryControlandClear)管理法,即
每人每天对每件事进行全方向的控制和清理,目的是“日事日毕,日清日高”。这
一管理法也成为海尔创新的基石。
1998年,哈佛大学把“海尔文化激活休克鱼”写入教教事例,邀请张瑞敏参加
事例的商议。张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。国际化战略发展阶段(1998—2005):走出国门,出口创牌时代时机:中国加入WTO
一般企业做法:出口创汇,走出去又退回来做订牌
海尔创新做法:出口创牌,外国建立“三位一体”当地化模式
海尔管理创新:实行“市场链”流程再造,走出国门,出口创牌
上个世纪九十年代末,中国加入WTO,很多企业响应中央号召走出去,但出去以后特别困难,又退回来连续做订牌。海尔以为走出去不仅为创汇,更重要的是创中国自己的品牌。所以海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略,以“先难后易”的思路,第一进入发达国家创名牌,再以高屋建瓴之势进入发展中国家,逐渐在外国建立起设计、制造、营销的“三位一体”当地化模式。
这一阶段,海尔实行“市场链”管理,以计算机信息系统为基础,以订单信息流为中心,带动物流和资本流的运转,实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通,激励员工使其价值取向与用户需求相一致。
美国海尔大厦位于美国纽约曼哈顿百老汇大街,这幢建筑是纽约的标记性建筑,成为了海尔在美国的总部。
全世界化品牌战略发展阶段(2005年—2012年):创立互联网时代的全世界化品牌
时代时机:互联网的发展
一般企业做法:以企业为中心卖产品
海尔创新做法:以用户为中心卖服务
海尔品牌战略
海尔品牌战略
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海尔管理创新:探究“人单合一共赢”商业模式
互联网时代带来营销的碎片化,传统企业的“生产—库存—销售”模式不可以满
足用户个性化的需求,企业一定从“以企业为中心卖产品”转变成“以用户为中心
卖服务”,即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全世界经济的一体化,国
际化和全世界化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自己的资源去创立国际品
牌,而“全世界化”是将全世界的资源为我所用,创立当地化主流品牌,是质的不一样。
所以,海尔整合全世界的研发、制造、营销资源,创全世界化品牌。
这一阶段,海尔探究的互联网时代创立顾客的商业模式就是“人单合一共赢”
模式。
2010年,张瑞敏在美国与世界顶级的管理大师迈克尔?波特和加里?哈默交流海
尔人单合一共赢模式。两位管理大师对海尔人单合一共赢的自主经营体的实践恩赐了高度议论,加里?哈默(左)以为海尔推动的自主经营体创新是超前的。
网络化战略发展阶段(2012年—2019年):网络化的市场,网络化的企业
时代时机:互联网的发展
一般企业做法:以自己为中心的传统型企业
海尔创新做法:互联网时代的平台型企业
海尔管理创新:连续探究“人单合一共赢”商业模式
互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式,而新模式的基础和运转则表此刻网络化上,市场和企业更多地表现出网络化特色。在海尔看来,网络化企业发展战略的实行路径主要表此刻三个方面:企业无界限、管理无领导、供应链无尺度,即大规模定制,按需设计,按需制造,按需配送。
2012年12月,瑞士洛桑IMD商学院院长多米尼克?特平将“IMD管理思想领袖
奖”颁发
给了张瑞敏,以表彰其对现代管理艺术与实践做的贡献。
海尔品牌战略
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