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企业运营风险管理分析
XXX投资管理公司
(3)对于顾客、竞争对手、供货商、其他员工和公众的违法或不道德活动的处分等。
(五)渎职风险
从员工本身来看,员工本身的不胜任是产生渎职风险的重要原因之一。然而,在一个企业中,引发员工隐性渎职的原因很多,既可能有企业文化环境等因素,也可能是管理者本身的问题。渎职风险分为显性渎职和隐性渎职。显性渎职造成的损失是易见的,企业可采取合同约束,并诉诸于法律。
从企业文化环境来看,如果员工对先进管理理念仿其表却未谙其里,那么可能发生隐性渎职。如果员工的行为举止及气氛并未得到根本改变,其结果导致员工并未真正执行先进的管理经验,就是一种隐性渎职。
(六)专业能力风险
企业可能缺乏教育培训或让员工事业开展的机会。这往往表现在企业整体知识水平落后,与日新月异的社会开展形势脱节,从而使企业的知识能力无力支撑企业的长期开展。该风险往往在知识更新速度较快的高科技行业企业中表现最为明显。
专业能力风险还包括管理层缺乏领导魄力或经营管理常识问题。
有的企业的人事选拔制度遵循等级模式,即提升到某一级别的管理者必须在下一级职位中任职到达一定的年限,逐层向上提升,并将选拔范围放到最小的圈子,最后的结果是大
局部的领导职位由不能胜任的人所担任。
(七)团队合作风险
组织内团队的密切合作是企业顺利实现经营目标的必要条件,而企业完成经营目标又是企业人力资源投资最终产生经济效益的前提,因此,团队合作状态关系到企业人力资源投资的最终收回。如果员工之间不能建立协调关系,会影响组织效率、效果从而带来团队合作风险。
(A)人力资源外包风险
人力资源外包,是企业通过与外部的人力资源管理业务承包商签订合同,由外包公司为企业提供人力资源管理活动的服务,而企业支付给外包公司酬金的一种交易形式。人力资源管理外包的风险因素主要包括以下几点。
(1)法律方面。人力资源外包需要完善的法律法规来规范其具体运作。如果缺乏相关的制度规范,那么可能蕴藏较大的法律风险。
(2)内部员工管理方面的风险。一方面,将人力资源外包,可能需要对现有员工的调整,例如辞退,被换岗,或者被取消或减少训练机会。如果处理不当,会影响其他在岗或转岗员工的工作积极性,从而对企业造成负面的影响。另一方面,人力资源外包,还难以培养员
工对企业的忠诚度,增加了道德风险和团队合作风险。
(3)选择外包服务商的风险。在对外包服务商的选择中,企业冒着很大的决策风险,外包合作中的冲突或失败不仅会极大地影响企业的正常经营,而且会影响企业的市场地位。外包服务商的选择通常是为了降低运营
本钱、提升企业的核心竞争力;但如果合作不当,无疑会导致企业的严重损失。
(4)企业商业信息平安的风险。人力资源管理的一些业务内容对企业来说很可能是商业秘密;当企业把这些业务外包时,就意味着外包服务商掌握了企业的这些商业秘密。这些机密一旦泄露给竞争对手,可能对企业造成极其不利的影响。
三、人力资源的特点及管理过程
作为自然人的本身与企业其他资源存在重要区别,这一特殊性决定了人力资源风险的特殊性。从人力资源风险管理过程的角度,一般认为其风险一方面是来自于人力资源本身的特性,另一方面是来自于人力资源管理失效。
(一)人力资源本身的特点1、人的心理及生理的复杂性
一方面,人力资源的个体在决定自己行为时,表现出过程上的不确定性,主要表现在个体在信息获取、处理、输出及反响时主体对客观的依赖性。另一方面,人力资源的行为表现出有限理性特征。赫伯特・西蒙最早将有限理性概念引入经济学,并建立了有关过程理性假设的各种模型。他认为,人们只能在决策过程中寻求满意解而难以寻求最优解,行为主体打算做到理性,但现实中却只能有限度地实现理性。
2、人力资源的能动性
人力资源是生产力诸要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的因素。人力资源的使用会受人的主观意愿和行为的影响,当人的主观意愿与组织的目标不一致时,就有可能造成组织目标的难以实现,并给组织带来损失。
人力资源可以通过激励实现资源价值的不断增长,也可能由于激励不当,而导致消极价值的产生,甚至影响组织的开展。另外人力资源的能动性还决定了知识与行为不一致的可能性。
3、人力资源的动态性人力资源的一个独特性还在于其自适应能力。人们可以在从事企
业经营活动中学****理论知识,或向同行学****或通过具体的工作在
“干中学”,使得人力资源的素质在时间上呈现动态特征。当员工素质与组织目标一致时,有利于组织目标的实现;当员工素质的开展与组织目标不一致时,那么会阻碍组织目标的实现。
4、人力资源的流动性
人力资源的能动性和动态性又决定了人力资源的流动性,具体表现为不可“压榨性”。人力资本作为天然的个人私产,其产权所有者,即人,能控制人力资本的开发和利用。人力资本产权本身所具有的自主性、排他性和可交易性的特征可能产生人才外流或无所作为等风险。
(二)人力资源管理过程
人力资源管理过程具有复杂性、人力资源管理的系统性及信息的不对称性等特征。
1、人力资源管理的复杂性
人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。一方面,为严格劳动纪律维持企业生产秩序,需要相对固定的规章制度和量化的考核指标,从而对人力资源进行直观的、简单的管理;另一方面,由于人的心理及心理的复杂性,又必须辅以其他的模糊的、复杂的方法来调动人的劳动积极性。复杂多变的经济环境,还在进一步加大人力资源管理的不确定性。
2、人力资源管理的系统性
人力资源管理的系统性首先表现在系统的整体性,它是由相互依赖的假设干局部组成的,但各个局部不是简单的组合,而是具有统一性和整体性。它把组织的整体目标与组织内员工的个人目标结合起来,实现组织整体和组织员工的共同开展。它强调相互依赖和开发利用两个原那么。
3、人力资源信息的不对称性
由于信息的不对称,员工的行为具有非可测性,很难准确测度工作人员的行为,加上人力资本的产权特性,构成了人力资源管理的难点。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益,其利己动机或者称为投机动机是普遍存在的。当信息的不对称性存在时,这种动机就有可能行为化。从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”。
在人力资源管理领域,信息的不对称可能产生合约前的逆向选择和合约后的道德风险。合约前的逆向选择,是指合约谈判中的信息不对称。在合约谈判中,拥有信息优势的一方可能欺骗信息劣势的另一方。如果信息劣势的一方预期到了对方的欺骗,就可能拒绝相信对方提供的信息。那么最终还可能导致谈判破裂:如果信息劣势一方未能发现对方的欺骗行为而与之缔约,那么信息劣势一方实际上就会面临信息优势方的逆向选择问题。
而在劳动契约签订以后,如果企业掌握了员工生产的一切信息,包括努力程度和生产成果,那么企业就可以完全按照员工的努力程度和成果来支付工资,以刺激他们
到达企业期望的目标。但现实中,企业虽然可以考核员工的生产成果,但有时候衡量成果相当困难。比方人事经理的业绩就很难衡量。企业也可以通过监督生产过程去考察员工的努力程度,并按照努力程度来支付工资,但是有时候有效的监督也很困难。因为一方面企业不可能时刻地监视员工的一言一行。另一方面即使能够如此,也难以确定被监视的员工在实质上是否努力(尤其是技术含量较高的工作)。因此,员工的工作信息对于企业来说始终是不完全的。
四、战略风险的识别企业战略的形成,经历确定愿景及使命、制定战略目标、进行战
略分析、选择战略方案和实施战略方案几个阶段,战略风险正是从这一战略管理过程中派生出来的。在这一过程中,每个阶段的战略任务不同,呈现出的战略风险也是不同的,它们共同构成了企业战略风险的整体。
(一)企业在确定愿景及使命时的风险识别确定企业愿景及使命时的风险主要表现以下几个方面。
(1)企业不清楚自己经营的领域,企业的业务是什么?企业管理者往往是以产品来定义自己的企业而不是以客户需求定义自己的企业,从而给企业经营带来巨大风险。
(2)企业不清楚自己的使命是什么?因而企业愿景就不能激发员工的积极性、主动性及创造力。
(3)企业不能清楚地描绘出未来开展前景是什么?因而不能凝聚人心,吸引人才,对员工也不能形成重大挑战。
(4)企业的愿景不是基于未来客户需求,目标市场,针对企业自己经营中存在的问题来拟定的,不具有一般性和普遍性,而中国目前许多企业的愿景都是口号,内容空洞,形式主义严重。
(二)制定企业战略目标的风险识别
合理的战略目标是基于企业未来3〜5年的市场分析、行业分析、企业开展方向等问题进行认真分析的基础上,经过各种战略目标方案比拟得出的。战略目标是企业安排工作的基础,它决定了企业的架构,必须采取的关键行动及对人员的任务分配。因此战略目标既是设计组织架构和业务流程的基础,又是设计各个业务单元和各个部门经理工作的基础。战略目标由8个关键领域组成:市场、创新、人力组织、财务资源、实物资产、生产力、社会责任和最后所必备的利润。他在评估一个企业的运营时对这些目标的需要进行了解释。Drucker表示一项业务首要的是能产生顾客,因此需要有一个市场目标。企业必须能进行创新,否
那么将会被竞争者淘汰,因此需要有一个创新目标。所有的业务依赖于三项生产要素:人力资源、货币资源和实物资源,因而必须要有这些资源的供应、使用和开发的目标。这些资源必须被有效使用,如果企业想要存活下去,这些资源的生产力必须提高,这就导致了生产力目标。业务是存在于社会与社区中的,因而必须对业务所导致的环境影响负责。Drucker由此争论道,企业必须要有关于社会责任方面的目标。最后,他说企业还须树立利润目标一否那么任何其他目标都达不到。所有这些目标都将产生本钱,招致损失,只有靠业务所产生的利润来弥补。与这些目标相联系,隐含着五个主要的风险领域:①这些目标与公司战略结合不紧密;②这些目标未能覆盖到公司的关键业务领域;③这些目标不精确;④在到达这些目标时,缺乏相应的管理经验;⑤与这些目标相联系的初始风险评估过于浅薄。
(三)企业战略分析的风险识别
战略分析是企业制定战略的第一步。企业通过对内外部环境的分析得出一系列战略依据和条件假设,再根据这些依据和假设制定出战略方案。因此,战略家能否全面、系统、准确地获取内外部环境信息,从中选择和确定对企业具有决定性影响的关键因素并洞悉这些关键因素之间的关系,形成正确合理的战略假设,关系着后续的战略选择和战略实施。如果企业战略领导者在战略分析阶段忽略了某些关键因素或是对战略的边界条件做出了错误的判断,就会产生战略假设风险。以