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风险管理目录
一、公司简介3
二、产业环境分析3
三、储能:5G基站快速扩张,储能需求增长显著6
四、必要性分析7
五、工程目标与约束7
六、工程的一般过程10
七、有效的和成功的管理者18
八、学****管理学的方法22
九、控制风险25
十、风险的基本概念27
T、工程概况32
十二、投资计划方案34
建设投资估算表36
建设期利息估算表37
流动资金估算表38
,总投资及构成一览表40
工程投资计划与资金筹措一览表41
十三、工程进度计划42
工程实施进度计划一览表42实际情况却往往不是这样的,很多工程的约束条件在
工程初期和末期的优先级排列是不一样的。例如,在工程初期可能是进度排在了第一优先级,但到了工程末期,那么可能是质量排在了第一优先级。这种前后不一致的情况会导致资源分配的混乱,因为有些活动在工程不同时期进行,代价是不一样的,特别是和质量有关的活动。另外,范围一般是不太容易忽视的,但是如果考虑在范围上进行调整,有时可能会给工程带来额外的好处。
六、工程的一般过程
工程管理知识并不是凭空产生的,它是人们在日常活动中不断总结经验教训的结果,其本身也是逐步积累和优化的产物。但我们大部分人本身并没有参与到这个形成过程当中,而是直接面对最后的产物。这样在学****过程中,就让大多数并没有实践经历的读者“知其然,不知其所以然”。有的人虽然学到了别人积累了很多年的珍贵经验,却可能由于不知其缘由而不得其要领,这就会直接影响实践效果。所以在本节中,我们就从一般人的直觉经验开始,比照一个日常生活中可能经历的工程,设想会遇到哪些问题、如何去解决,从而引申出工程管理知识体系中所提到的工程管理过程。
让我们来设想一次异地旅游,以它来作为一个假想的工程。它符合作为一个工程的基本条件。第一,参加旅行的游客大都是没有过完全相同的经历的,虽然他们并不是第一次旅行;第二,旅行需要在一个特定的时间段进行。工程的干系人包括:游客、全程陪同导游、地方陪同导游、旅行社等。
大多数人会利用旅游这种休闲方式在工作之余来一次放松。当然放松的形式并不局限于旅游。游客在确定参加哪条旅游线路之前,需要考虑的是旅游的内容,包括景点和游玩工程。
这里涉及两个基本的概念。游客需要休息是初衷,而休息的表达方式是旅游,也就是说,旅游是服务提供方满足客户“休闲”需要的一个产品。我们把前者称为工程需求,把后者称为工程范围。需求是范围的源泉,而范围是满足需求的结果。需求是工程启动的重要因素,需求的存在才使工程具有最终的商业价值。一个工程进行之初,就是识别这种需求,并且找到满足需求的产品。这种产品可以是物质的,也可以是一项服务,但该产品是否能真正满足客户的需求并不能在初始阶段确认。
游客有着不同的目的和倾向,比方有些人喜欢探险,会倾向那些消耗体力的线路和工程,有些人喜欢享受,那么会更看重吃住的条件。这就导致旅行社在设计每一条线路时都会有不同的考点。这一考点也会以不同的消费群体为目标。但无论怎样,消费者和旅行社之间签订合同时,都是在游览线路和工程上最终达成一致,同时约定的还有时间和价钱。这些年来,随着人们质量意识的提高,为了防止纠纷,人们也会在合同中写上一些有关质量要求的约定。例如,交通工具要求、住宿标准、餐食标准等。
工程的目标包括范围、时间、本钱和质量要求。范围是可被明确表述的,所以大多数
工程的起点是从范围定义开始的。虽然我们知道客户是为了满足自身的某项需求来选择确定需要完成的工程范围,但在很多情况下是无法以双方可接受的形式明确表达需求的。这时,项目的起点就是范围。范围确定了,才会影响其他三个条件。时间和成本就是满足范围要付出的代价,这一点不难理解。俗话说,一分价钱一分货,质量要求也是和实施代价相关联的。
大多数情况下,质量要求涉及工程实施方的专业领域。因为客户方只能表达需求,但对满足需求的领域不一定在行,所以即使客户方提出一些质量要求,也未必可以很好地进行约定,因为客户方不比实施方更专业。但如果听任对方提出质量要求的话,不诚信的实施方可能会利用信息不对等作出不利于客户的约定。
我们设想一个旅游团凑齐游客准备出发了。出发前,全程陪同导游会制订一份旅游计划。
既然活动的主要目标是旅游,那么计划的主要内容就应当包括游览哪些景点。事实上,大多数旅游的主要目的就是参观景点,这也是构建工程计划的起点。当然由于其他原因,我们无法把所有时间都安排在参观大家最感兴趣的景点上。为了完成最终的范围目标,我们还必须经历其他辅助活动,例如乘坐交通工具到达旅游景区、旅游期间就餐、夜里住宿等。所有这些活动都需要一定的时间和金钱,同时这些活动还必须有一定的顺序。我们把这些信息集合在一起,就形成了一份完整的行程计划。从这份计划中我们可以得到以下信息:
这次旅游都需要参观哪些旅游景点,这是工程的范围目标。
为了完成最终的范围目标,必须完成哪些活动。
工程目标确定之后就需要制订实现目标的计划。目标中最关键的因素就是工程范围。所谓工程范围,我们可以简单理解成工程最终能带给用户什么东西,也就是常说的工程交付物。对工程的计划是以完成这些交付物为基础展开的。从一般人的直觉上来看,产生一个工程计划的步骤可以是:
列出所有客户需要的可交付物。对上述案例来说就是这次旅游的所有参观景点。
将每个交付物进一步分解细化。也就是说,为了完成某一个交付物,需要完成哪些子交付物。这一活动是可以循环往复进行的,进行的次数那么由工程的复杂程度决定。对本案例来说,我们可以将每个大的景点细化成内部的小景点。
•为了完成某一个子交付物,我们都需要完成哪些工作或活动。
对于本案例来说,包括交通、游览、购物、餐饮等。
在工程管理的术语中,我们可以认为工程的交付物构成了工程产品范围,而所有为了完成交付物的活动构成了工程的工作范围,两者共同构成了
工程范围。这一点比我们先前的概念有所扩展。从最初的工程范围说明书中逐步分解出完整的工程产品范围和工作范围的过程,叫做“创立工作分解结构”,其结果就是生成一份工作分解结构。从工作分解结构中我们可以得到以下信息:
工程完成后,客户应该得到什么。
为了完成工程,我们都需要做哪些工作。
我们知道了完成这次旅游的所有活动,下一步需要为这些活动分配资源。我们首先考虑时间资源。我们把活动需要完成的顺序关系排列出来,并且标出每一个活动计划完成所需要的时间。例如,从住宿地到旅游景点的往返需要花30分钟,游览需要花3小时,午饭需要花1小时等。这样我们就得到了一份详细的行程计划。但是在安排时间的时候,有一些限制条件必须要特别考虑。例如,吃饭的时间必须固定,游览景点的顺序和其地理位置有一定关系等。这些条件使得行程计划在安排上需要一定的经验和技巧。
安排完活动的时间计划,我们再对每一项活动所需的费用进行估计。这样我们就可以对每天出去游玩时所需要携带的现金有一个很好的预计,防止出现混乱和损失。
在完成了工程范围的计划之后,就需要对活动进行时间和本钱方面的计划。工程范围确定工程要做什么,时间和本钱是计划实施的代价。时间计划的基本步骤包括:确定活动之间的顺序,为活动分配时间和物质资源,最终形成工程的进度计划。在工程管理过程中,对应着几个活动的过程分别是:活动排序、活动历时估计、活动资源估计、制订进度计划。其中最后的进度计划是整个时间管理过程的最终结果,在这份进度计划上我们可以得到如下信息:
工程总体预计的完成进度。
每一项活动预计的开始和结束时间。
每一项活动可以开始的前提依赖活动。
每一项活动所影响的后续活动。
以上信息在我们实际执行工程中会经常用到。如果我们把每一项活动所需要的资源本钱也对应到进度计划当中,我们可以得到更多的信息:
工程总体需要花费的本钱。
工程需要花费的本钱和时间之间的关系。
这些信息可以帮助我们有计划地对工程本钱支出进行控制,这一活动被称为
工程本钱计划。
到现在为止,我们做完了这次旅游所需要的所有预备工作。我们知道了需要进行哪些活动、参观哪些景点,也知道了时间和费用上的计划与安排。事实上,我们已经得到了完成这项活动的所有信息,下一步就是按照计划去执行。但有过真正旅行经验的人马上会意识到,这只是一份理想中的计划,是在假设一切顺利的情况下才能发生的。一个完全计划好的行动,会被现实中的各种不确定性所打乱。尽管我们称它们为意外,但是我们不能确定这些影响目标的因素是什么,或者有多大可能发生,我们只知道一定有某些我们不期望的事情会发生,所以事先的计划还必须考虑发生之后的应急方法。
在现实中,或者由于计划者缺乏经验,或者由于工程可控范围之外的因素等,都会危害到工程按照计划顺利实施,我们常常称这些潜在的、对工程目标会产生危害的因素为“风险”。工程管理的基本原那么是对这些风险作出相应的准备。它们或者可能发生,或者不发生,但无论怎样,工程都需要对这些“意外因素”做到“不意外”。显然,这已经属于辅助工程顺利实施的管理活动了,我们称之为“风险管理”。
旅游团队是一个集体,导游是计划实施的主导者,但他一个人并不能完成整个计划,他需要所有游客的积极配合。显然,如果旅游团是一个大型团体,一定的组织和人员管理结构会有助于行动的顺利实施。
到目前为止,我们明确了目标,细化了实现目标的步骤,对非正常情况作出了应对,建立了有效的人员管理和组织结构,方方面面我们都已经考虑周全,下一步就可以按计划出发了。
旅途中,导游是整个旅游计划实施的掌控者,他不仅需要知道自己的计划是什么,还要了解实施的真实状态。这就好比大海中航行的一艘船,船长不仅需要有地图,还需要随时知道船所处的方位。这个时候,计划作为行动的基准才能判断现在的实施状态是否正常。在这个并不复杂的旅游活动中,获取执行状态的最简单方法就是导游直接询问各小组的进展情况。为了简化沟通,就必须事先约定一些标志物,例如通过是否在指定时间到达某一景点等来估算行程进展状态以便导游评估其是否正常。
当导游认为行程不符合预定计划时,就需要进行干预。其最终行动只有两种:要求游客加快行程,以赶上预定计划;当判断偏差无法纠正时,导游那么需要变更计划。这两种情况有一个共同的特征,就是偏差发现得越早,采取后续行动的余地就越大,代价就越小。
获取工程执行中的真实状态是掌控工程运行状态的重要环节。只有这样,工程计划才能作为基准参照引导工程实现其目标。工程管理把获取
工程执行的真实信息、评估工程状态的过程称为“工程沟通”。工程沟通过程的结果作为工程实施控制措施的输入。沟通过程的真实性和及时性对于及早发现工程偏差,及时采取纠正措施,减少损失具有重要作用。沟通过程的有效性非常关键,例如上述案例中指出,导游需要及时了解各个小组的行动状况。如果没有事先约定的话,很可能导致小组长向上描述位置信息时出现问题。所以,工程状态的汇报必须作出事先约定,用预定义的、理解一致的术语进行描述。
获取工程状态的沟通过程和工程控制活动是紧密联系的。工程控制过程是为了减少工程偏差。大多数控制措施的输出只有两个:改进实施行为,纠正偏差:变更计划,顺利实施。
说到这里,相信大局部读者已经对工程所涉及的活动有了一个大致的了解,因为它几乎都来自我们现实中的实际活动。事实上,这就是我们下一章节内容的基础。
七、有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类:
•传统管理:决策、计划和控制。
•沟通:交流例行信息和处理文书工作。
•人力资源管理:激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。
•网络联系:社交活动、政治活动和与外界交往。