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只要还没有失败就坚持下去的想法是错误的,在当今经济社会中,知道要失败就要赶快
改变战略,否则早晚会完蛋。
——百事可乐公司前总裁韦恩·卡拉维
向强者挑战
——百事可乐的市场竞争战略
世界上第一瓶可口可乐于 1886 年诞生于美国,距今已有 113 年的历史。这种神奇的饮
料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者,成为“世界饮料之王”,甚至享有“饮
料日不落帝国”的赞誉。但是,就在可口可乐如日中天之时,竟然有另外一家同样高举“可
乐”大旗,敢于向其挑战的企业,它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”,并且在与可口
可乐的交锋中越战越强,最终形成分庭抗礼之势,这就是百事可乐公司。
新可乐挑战老可乐
世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国,那是在 1898 年,比可口可乐的问世晚了 12 年,
去年是它 100 岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近,于是便借可口可乐之势取名为
百事可乐。
由于可口可乐早在 10 多年前就已经开始大力开拓市场,到这时早已声名远扬,控制了
绝大部分碳酸饮料市场,在人们心目中形成了定势,一提起可乐,就非可口可乐莫属,百事
可乐在第二次世界大战以前一直不见起色,曾两度处于破产边缘,饮料市场仍然是可口可乐
一统天下。尽管 1929 年开始的大危机和二战期间,百事可乐为了生存,不惜将价格降至 5
美分/镑,是可口可乐价格的一半,以致于差不多每个美国人都知道“5 分镍币可以多买 1
倍的百事可乐”的口头禅,百事可乐仍然未能摆脱困境。
在饮料行业,可口可乐和百事可乐一个是市场领导者,一个是市场追随者(挑战者)。作
为市场追随者,有两种战略可供选择:向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额;或者
是参与竞争,但不让市场份额发生重大改变。显然,经过近半个世纪的实践,百事可乐公司
发现,后一种选择连公司的生存都不能保障,是行不通的。于是,百事可乐开始采取前一种
战略,向可口可乐发出强有力的挑战,这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”
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所做的。
百事可乐的一代
这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后,美国诞生了一大批年轻人,他
们没有经过大危机和战争洗礼,自信乐观,与他们的前辈们有很大的不同,这些小家伙正在
成长,逐步会成为美国的主要力量,他们对一切事务的胃口既大且新,这为百事可乐针对“新
一代”的营销活动提供了基础。
但是,这一切都是在 1960 年百事可乐把它的广告业务交给BBDO(巴腾-巴顿-德斯廷
和奥斯本)广告公司以后才明白过来的。当时,可口可乐以 5∶1 的绝对优势压倒百事可乐。
BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化,将火力对准了可口可乐“传统”的形象,
做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过 4 年的酝酿,“百事可乐新一代”的口
号正式面市,并一直沿用了 20 多年。10 年后,可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告
做出反应时,它对百事可乐的优势已经减至 2∶1 了。而此时,BBDO 又协助百事可乐制定
了进一步的战略,向可口可乐发起全面进攻,被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得
十分出色。
第一个漂