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(绩效考核)课件蒋岱杉
员工绩效承诺讲义:.
Contents
1导言3
2员工绩效承诺3
)关键业绩指标(5
3员工绩效承诺的积极意义和实施注意事项8
4结言10:.
简谈员工绩效承诺
(PersonalPerformanceCommits)
1导言
绩效管理是人事、组织工作中最重要、最复杂,并最难以见成效
的。
在人类社会中,有组织就有人员的分工,职位的不同,权利的差
别,如此就有绩效的考核和管理。早在五千年前,就有尧对接班候
选人禹、共工、鲧的业绩考核,其业绩指标涵盖:治水业绩、政务
业绩1、领导力、知识2、礼仪、家庭和睦度、等等。其广度比今人
有过之而无不及。
我国自改革开放到上世纪末,这方面一直是人事管理的概念。绩
效考核也停留在以管理者的感觉为准的层次。
到管理学高度发展的今天,我们有了人力资源的理念,绩效管理
的概念。绩效管理不仅仅包括对员工的业绩考核,还包括将组织的
目标和个人目标相结合,对组织和个人目标建立共同理解的过程。
下面就结合本人的工作经历谈谈国外绩效管理中比较流行的员工绩
效承诺(PersonalPerformanceCommits)。
2员工绩效承诺
员工绩效承诺是一个员工绩效考核与管理的体系。管理学中绩效管
理一般包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标
(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等
3。我们就按这个框架简单描述一下员工绩效承诺体系。
企业逐层分解战略目标,并锁定于每一岗位及任职者。每一员工/部
门的目标都服务于其上一层的目标。如下面的图例:
图表1目标在组织中按层次分解的树形图
1《史记》中有“遍告以言、明试以功,车服以庸…决川…典刑…”大意:宣政令,察明各地政绩,根据政绩
赏赐车马服饰…设立川的行政单位…公布刑法…。
2《史记》中有“合时月正日,同律度量衡”。
3《绩效考核设计》林泽炎:.
这是从企业组织结构上分解企业目标。其实,组织中每一个团体的
目标有很多项目,每个项目又有很多子目标,如此也可以构成一个
从内容层面上的目标分解树。如下,某一基层研发管理人员的目
标:
图表2目标按内容分解的树形图
)关键业绩指标(
企业关键业绩指标(KPI:KeyProcessIndication)是指:在确定部门
目标和分析岗位的基础上,对岗位工作职责、任务进行分析、归
纳、提炼,有效评价岗位关键业绩的一种指标。提炼关键业绩指标
的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈
法、经验总结法和多元分析法等。
确定关键绩效指标有一个重要的SMARTSMART5原则。是个英文单词
首字母的缩写:S(Specific),指绩效考核要切中特定的工代表具体
作指标,不能笼统;M(Measurable),指绩效指标是数量代表可度量
化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得
的;A(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可代表可实现
以实现,避免设立过高或过低的目标;R(Realistic),代表现实性
指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;T代表有时限
(Timebound),注重完成绩效指标的特定期限。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业
的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企
业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。然后,再用头脑风暴
法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI),即企业级KPI。
接下来,各部门的主管需要依据企业级KPIKPI,并对相建立部门级
应部门的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数
(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的
KPI,以便确定评价指标体系。
然后,各部门的主管和部门的KPIKPI人员一起再将进一步细分,
分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就
是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本
身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各
部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。:.
指标体系确立之后,还需要设定评价标准。一般来说,指标指的是
从哪些方面衡量或评价工作,解决“评价什么”的问题;而标准指
的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决“被评价者怎
样做,做多少”的问题。
最后,必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关
键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效,而且易于操
作。
业绩考评标准是针对考评指标体系而言的,由于业绩考评指标的差
异性,其对应的考评标准肯定会存在区别。管理者通常从岗位目标
和岗位规范两个层面,编制业绩考评标准。很多时候,为保证业绩
考评标准的合理性,需要参照历史记录,同行业惯例。
一般来说,对于每一个员工,我们将考核结果定为:特优、优、
良、一般、问题55个等级。每个考核指标也定为这个等级。得特
优的员工必须有一考核指标得到特优。得优的员工必须所有指标在
良以上,并有多项考核指标为优。有一项指标为问题的员工是不可
能得优的。被评为问题的员工在公司的生存将有危险。并且每一个
等级的员工的数目在每个部门有一个硬性比例。参照图表3
在员工绩效承诺体系中,业绩考评基本上是透明的。参与考评的包
括被考评者上级,被考评者本人及与被考评者工作关系密切的相关
人员。
管理流程一般周期为一年,包括年初的考核设定和随后每个季度一
次的考核。
年初,管理者与被管理者进行交流。交流内容包括:被管理者这一
年中的工作目标、业绩指标和考核方式。详细内容如图表3。表格填
写完后,要发给参与考评的每位相关人员。通过email或者电话或
者一个会议进行讨论,达到共识后,表格内容被管理者确定,并且
不许再有更改。
然后,根据表格内容,每个季度检查一次完成情况,并视需要与否
修改考核目标和考核方式。年末,综合一年表现,管理者综合所有
考评人员意见包括被考评人本人意见,给出员工一年的评价。反映
给人事部门,人事部门根据此及部门业绩、企业业绩定出被考核员
工的薪金调整。管理者对相应人员的升迁也要以此为据。:.
图表3PersonalPerformanceCommits表格
3员工绩效承诺的积极意义和实施注意事项
员工绩效承诺体系很好的将人力资源中的:职位评价系统
(PositionEvaluationSystem),绩效评价系统
(PerformanceAppraisalSystem),薪酬管理系统
(PayAdministrationSystem)结合在一起。与国内企业以前的人事
管理方法相比,员工绩效承诺体系不仅仅让绩效考核科学化、透明
化、规范化,具体来说还有这些积极意义:
,体系有助于:
、价值感
,理解其表现怎样被衡量
,体系有助于:
,能够定性和定量
,体系有助于:
:.
我们说,与以管理者感觉为准的评价管理方式相比,员工绩效承诺
体系(PPC)更具有精确性、科学性,因为我们使用了关键业绩指标
(KPI)。实际上,一个设计得确切的KPI是要求很高的,包括:指
标要提炼得恰当、精确,权重要分配得合理,如果一个管理者能够
将KPI设计、贯彻得很好,那他的学识、修养等综合素质应相当高
的。那么,以他的感觉来评价其下属,估计也差不到哪里去。所以
说,员工绩效承诺体系的根本进步在于其过程和其透明性。上面所
说的种种benefit,正是在于其不断沟通的过程。
员工绩效承诺体系实施中有一些流弊:形式主义、以考评代替管
理、变成压力传递机制,等等。所以,我们应该注意:
。
没有管理便没有考评。绩效考评只是绩效管理的一个环节,完整的
绩效管理一般包括:设定工作目标、制定工作计划、跟进和帮助员
工完成计划、给予员工及时的反馈和指导、绩效考评面谈、激励和
纪律,等。这里面,贯穿始终的一项非常重要的工作内容和管理技
能便是有效的沟通,沟通的目的是获得员工真实的想法、明确工作
要求、告诉员工行为的后果,等。如果员工对连公司和经理对他有
何期望和要求都不明确,对他进行考评就是不科学和不公平的。
考评不是员工填完表,经理修正一下,然后告诉员工考评结果。考
评表格的目的仅仅是为我们做绩效面谈提供一些必要的准备和面谈
的主题,它不能代替有效的面谈。绩效面谈的核心是就员工表现需
要改进和提高的方面进行沟通,因为人们对于表扬和肯定总是比较
容易认同的。下面是员工表现改进面谈的基本步骤:
第一步:以友善的态度指出问题所在
第二步:请员工协助解决问题
第三步:讨论问题产生的原因
第四步:找出可以解决问题的方法,并记录下来。
第五步:双方决定采取的实际行动
第六步:协定明确日期,再作讨论。
,无名:.
、沟通和改进绩效考评办法
建议人力资源部做一些绩效考评方面的培训,至少应该统一大家对
考核表格中各考核项目的认识,对考核表格的使用和考核尺度进行
说明和明确,并倾听大家的意见。此外,对于整个绩效考评甚至绩
效管理,应该有一个更具体和细化的方案和办法。
鉴于绩效考评中尚存在一些问题,加之各部门的工作性质、内容和
贡献有较大的差异性,单凭绩效考评结果决定季度奖金,恐怕很难
达到激励的效果。甚至,这样做有可能激励员工追求一些形式上的
东西。
绩效考评的目的是改进和提高员工的工作表现,并为员工的奖励或
处分提供依据,其最终目标是在公司形成层层传递的压力机制:市
场核心组部门经理员工。我们既要防止“”老好人式的管理者,
更要警惕那些“”不作为的管理者。要形成这样的机制,关键是要
让每个经理和员工明确自己的权利、责任和义务。既要给予下属充
分的权力,尊重下属职权范围内的决定,又要严格考核下属目标完
成的情况。如果目标完成与否都无所谓,则绩效考评没有任何实际
意义。
主要包括:只填表不沟通、强行规定考评结果的比例而没有令人信
服的理由、考评与具体的工作脱节,等。
以上不仅仅是员工绩效承诺体系实施中的易出现的流弊,也是所有
绩效考核中易出现的问题。实施中,我们要记住:绩效考核的出发
点和归宿是实现企业战略、帮助员工发展。
4结言
高祖(刘邦)问诸侯众将:“吾所以得天下者何?项氏之所以失天
下者何?”“高起、王陵对曰:陛下慢而侮人,项羽仁而爱人。然
陛下使人攻城掠地,所降下者因以予之,与天下同利也。项羽妒贤
嫉能,有功者害之,贤者疑之,战胜而不予人功,得地而不予人
利,此所以失天下也。”“高祖曰:公知其一,而不知其二也。夫
运筹帷帐之中,决胜于千里之外,吾不如子房。镇国家,抚百姓,:.
给馈饷,不绝粮道,吾不如萧何。连百万之众,战必胜,攻必取,
吾不如韩信。三者皆人杰,吾能用之,此吾取天下者也。”
高起、王陵说的是正确的激励机制,高祖说的是“对团队成员更好
的理解,充分使用团队资源。”可见,一个合适与否的绩效管理体
系可能决定着一个企业的成败。
当然,这个典故里讲的是针对高层管理人员的。而员工业绩承诺
(PPC)体系是针对整个企业的,它能够让组织运行更为润滑、有
效,能够激起一种企业文化,让每位员工工作更富有自觉性、创造
力,能够让整个企业更富有战斗力。:.
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