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(薪酬管理)岗位薪酬体系
方案:.
岗位薪酬体系方案1
一、目的
为更好地适应企业和员工的共同发展,体现按劳、按能、按绩、
按责分配的原则,使公司薪酬体系适应市场化,充分起到对员工的激
励作用。
二、适用范围
公司合同制员工,即壹年之上长期合同制和壹年以下短期合同制
员工。
三、工资结构
1)计件工资制:由工作单价按工作量考核的工资,主要针对生
产计件人员核发。
工资=工作单价×工作量+其它工资
2)计时工资制:由职能工资、职务(岗位)工资组成,主要针
对不能量化的工作量的非生产人员和管理人员核发。
工资=职能工资+职务(岗位)工资+其它工资
四、其它工资组成部分
1)各种补贴:通讯、医保药费补贴、防暑降温费、带学徒培训
费、学历工资、工龄工资;
2)工作考核奖励:全勤奖、月度绩效奖。
说明:①每年7~91/天防暑降温费。月份按实际出勤天数发元
②满壹年加30元工龄工资。
③当月出满勤奖30/月。元:.
④学历工资:博士400、硕士200、本科100、大专50
阿萨里尔网址:
五、职能工资根据员工学历、工作经验、技术水平等综合能力评定,
分为十级。
级别壹级二级三级四级五级六级七级八级九级十级
工资200250300350400450500550600650
试中专以下√
用
大专之上√√
期
入职员工√√√√√√√√√√
六、职务(岗位)工资分为行政、生产和技术二类。
壹级二级三级四级五级六级七级八级九级十级
行政生产350400450500550600650700750800
技术4005006007008009001000120014001600
七、等级划分
壹级~三级二级~四级二级~六级四级~七级六级~九级七级~十级
技术操作及
熟练工(非副经理、技经理、工程高级管理/
普工、学徒事物管理、
技术)术员师技术人员、
文员
八、考核办法
分为业绩考核和态度考核,总分﹥9550~30分,奖元,总分于
80~9479=2080-得分)。分之间不得奖金,总分﹤分,扣款元×(:.
九、考核标准
业绩考核:
阿萨里尔网址:
指标完成任务工作质量工作改进和提高
内容
得分202010
态度考核:
积极性和忍让和忍
指标责任感团队协作纪律出勤
上进心受
服从安排
主动性自
部门协作准时上下
内容觉性学****认真质量尊重
互相支持班加班开
诚恳
会等活动
得分101010155
方案2:.
底薪+加班费+工龄+补贴+奖金
月半年加15/元
最高300元
员工100~300
QC文员仓管200~500
岗位
副经理副主任200~800月绩考核
工资
高级管理高级
500~1500
技术人员
实施裁员计划”和“离职员工关系管理”
裁员似乎总是件让人不高兴的事,可裁员却总是时刻发生于我们身边。
年的前俩个季度,国内企业裁员消息不断。先是联想、实达等2004IT
公司,接着是几大保险公司实施减员,而后,五大国有商业银行也唱
响了减员进行曲。企业说:裁员是发展的需要,虽然的确让人不高兴,
让人头疼,可仍是壹件不得不去完成的任务;咨询专家们认为:如果
能把裁员计划实施得当些,如果对被裁员工给予多壹些的亲情管理,
也许,裁员就不那么让人头疼了!
和俩今天的管理版面,就从“实施裁员计划”“离职员工关系管理”
个层面,来探讨企业的
裁员问题。为我们讲述裁员计划的,是翰威特公司人才和组织结构高
级顾问ChristianDoeringer“离职员工关系管理”先生;为我们说明:.
的,是壹家知名咨询公司的人力资源主管Michael。
裁员方案各有侧重
记者:裁员通常有哪些类型?面对不同情况,咨询公司会给出怎样的
方案?
ChristianDoeringer:裁员有转型裁员、且购裁员和常规裁员等几种
类型。所谓转型,就是企业要变革现行的发展战略,通过重组流程和
组织架构,来发展竞争力。企业转型必然会带来裁员,但需要注意的
是,千万不能裁掉那些企业战略中的关键人才。所以于做转型裁员方
案时,咨询公司的壹个重要任务就是帮助企业辨别员工,见哪些人是
可有可无,而哪些人又是至关重要。对关键员工,壹定要力图将他们
留下来,以此保证企业的核心竞争力。当然,要想让关键员工留任,
有竞争力的激励制度和福利待遇是必须提供的。
至于且购裁员,从根本上说和转型裁员区别不大。这俩种情况均会让
企业受到较大震动。但且购较转型而言,多了壹个外部因素。因为于
且购中,俩个不同的企业走到壹起,不确定因素会增多壹些。所以于
做裁员计划的时候,要于保证企业新的发展战略前提下,充分考虑且
购双方的原有特点,顾及双方原有的利益格局,尽可能于裁员的同时
使得企业平稳过渡。
而对于常规裁员,帮助客户进壹步理解自己的业务特征,明白自己的
竞争力到底于何处是咨询公司首先要做的工作。比如,帮助客户分析
出业务推广所需的成本,然后找出那些业绩不好的员工,分析他们为
什么业绩上不去,接着,再挖掘业绩不好的深层次原因,见有没有改:.
善的可能。如果能够改善,那么这些员工能够留任;而如果经过各种
努力仍是改善不了,那么,这些员工就是企业必须舍弃的。
裁员计划实施要素
记者:作为壹位有经验的咨询顾问,您认为公司应该如何实施裁员计
划,尽可能地避免裁员引起的纠纷?
ChristianDoeringer:根据我们帮助企业转型的经验,我感觉企业要
顺利实施裁员,必定要考虑这几个要素:速度、公平和沟通。
速度是第壹位的。任何壹家企业裁员最好均能于短时间内完成。因为
无论工作做得何等细致,对于被裁的员工来说,心理上总会受到壹定
伤害,而且这种伤害也有可能波及到未被裁减的员工身上。因为,于
是否等待的过程中,焦虑、猜疑不可避免,每个人均会琢磨“不幸”
会降落于自己的身上,于这样的情形下,情绪肯定有所波动,影响到
工作效率,继而可能会对公司的信任产生动摇。所以,快速解决问题,
尽快地翻开新的壹页,对企业对个人均有好处。
第二是公平和延续性。决策必须公平,而且这种公平要基于简单、易
于理解的标准,如业绩;如业务。A部门的业务不再继续了,那么,
这个部门的员工就只能回家,回家的人不是业务不行,而是公司的发
展战略中不再有他们的位置了。
第三是沟通。没有什么比和员工沟通更重要的了。由谁来沟通?高层
领导仍是中层领导?抑或俩者均要?沟通方式是什么?要回答这些
问号,得根据企业的具体情况,也得同时要见被裁员工本身属于哪个
层面。至于沟通方式,也许面谈是种较好的方法,但如果你的企业于:.
全国或全球有几十个分支机构,仅仅依靠面谈就不行了,你仍得采取
其他的方法。
记者:目前国内有些国有企业于裁员中采取“买断工龄”的做法,您
怎么见?从管理学的角度,这是壹种好方法吗?
ChristianDoeringer:我觉得有些国有企业为终止员工的终身雇佣关
系而采取买断工龄的方式,是因为他们目前没有更好的选择。如果从
管理学的角度来说,我们似乎仍能够把事情做得更好些。比如让这些
员工于公司的帮助下,尽可能地重新找到上岗工作的机会,于国外,
这称之为重返岗位计划(Out-Place?鄄ment)。当下国内有些企业已经
于这么做了。
记者:那是不是能够这样认为,只要企业把裁员计划做得细壹些再细
壹些,操作的时候温情再温情壹些,裁员就会变得不那么让人头疼了?
ChristianDoeringer:(笑)也许是吧!
裁员出发点各不相同
记者:最近壹段时间,我们注意到不少国有和外资公司纷纷裁员。这
些裁员所折射出的问题是相同的吗?
ChristianDoeringer:首先要说明的是,不论哪类企业,它的裁员,
均不是通常人们所认为的不得已而为之的行为,总体上说均是为了更
好的发展。但国有企业、外商投资企业和中外合资企业裁员的出发点
各有不同。国有企业进行的大量裁员,主要是为了应对WTO挑战,让
企业于全球化的竞争中变得更具竞争力。和外商投资企业、中外合资
企业不同的是,国有企业的裁员很多是由结构性调整引起,而另俩者,:.
裁员主要是为了应对行业和市场的变化。
记者:怎样理解裁员行为?谁是裁员计划的参和者?
ChristianDoeringer:大多数情况下,裁员且不是什么好消息。于美
国,如果上市公司发布裁员计划,股票市场通常会以下跌来做回应。
至于谁参和了“裁员计划”,通常情况下,管理者、HRHR经部门和
理是裁员计划的策划者和实施者。有时候他们也会借助于外部的力量,
如翰威特这样的专业咨询公司来做裁员计划。
离职员工也是人力资源
“如果公司能把离职员工也见成是人力资源,或许,裁员就不那么让
人头疼了”,Michael边说边打开自己的电脑,向记者展示了储存于
里面的壹份通讯录。这份通讯录见上去非常庞杂,有许多普通的人,
但也不乏CEO、高级管理人员和管理咨询顾问。“这是我们的校友
录”,Michael笑着对记者说。原来,这家座落于瑞安广场办公的知
来称呼他们的离职人员花名册的。名咨询公司是用“校友录”“这是
我们的固定称谓。里面的每壹个人均曾经为我们公司工作过,且且均
为自己曾经于这里工作而自豪。因为,他们感觉自己于这里受到了锻
炼,所以当他们于新的公司上任之后,仍乐于和这里沟通。”
Michael展示的做法其实体现了近年来于人力资源管理领域逐渐受到
重视的壹种理念:离职员工也是公司人力资源。
离职员工壹般有俩类:壹类是自己主动离开公司的,另壹类则是于企
业减员时被裁去的。根据上面的这壹理念,无论是哪壹类离职员工,
均有可能成为公司宝贵的人力资源。离职员工能够促进企业改进管理,:.
发现企业存于却被忽视的问题;不仅可能成为公司产品和服务的潜于
购买者,而且仍可能为企业提供有价值的信息;那些于企业减员时被
裁的员工,如果于新岗位上表现出色,也能折射出原公司的企业文化
之光,成为原公司无声的宣传;而且附于他们身上的某些资源,也能
够和原公司共享。
正是见到了这些好处,于壹些海外公司的人力资源部,就诞生了壹个
,公司希望通过这壹职位的设立来新职位———“旧雇员关系主管”
发挥离职员工的上述功能。世界著名的管理咨询公司———贝恩公
司(Bain)就建有壹个前雇员关系数据库,存有北美地区2000多名前
雇员资料,这2000“旧多名前员工中,自然也包括被公司解雇的人。
的工作,就是跟踪这些人的职业生涯变化情况,甚至雇员关系主管”
包括结婚生子之类的细节。只要是曾于Bain公司效力的前雇员,均
会定期收到内部通讯,且被邀请参加公司的聚会活动。这些活动投入
了很多经费,但因此而带来的市场机会却让贝恩受益匪浅。
信诚顾问XX公司的资深顾问张先生进壹步说,让离职员工发挥作用,
善待离职员工就必不可少。以往于讲述公司人文关怀的时候,特别强
调善待公司于职的员工,而当下,则提升到了善待离职员工的层面上。
要实现这个目标,沟通就非常重要。当壹名员工主动离职时,公司的
人力资源部门应该迅速反应,和员工进行恳切的离职面谈,而且能够
从其好友处弄清其离职的真正原因,且根据原因进行挽留。对那些确
实不能挽留的员工,应该给予人性化的关怀,比如开个欢送PARTY;
当公司被迫裁员时,公司的人力资源部门要充分顾及被裁者的心情,:.
于公司内部维护他的职业形象,最好能够为他出具壹份出色的推荐信,
甚至提供壹些如何找工作的培训(这不是天方夜谈,的确有公司这样
做)。这些体贴的管理方式定能让离职员工感受到公司温暖,让他们
既不怨恨也不忘怀,从而于离职之后发挥他们对公司的对“老东家”
作用,而企业于操作“裁员”时,也定能减少许多烦恼。
如何增加跳槽的资本!
当下我们对于跳槽已经见的很平常了,我也壹直关注者跳槽,因为我也可能过3年考虑跳,
因此我壹直对于跳槽中所发生的问题非常关注,今天我写这个帖子就是写给那些于行业中已经有壹定成就的
朋友见的:
我们必须要注意的壹些问题:于跳槽的过程中,我们得尽量避免负面的影响,不要误认为跳槽是意味着对过
去跳去的结束和否定,而要积极处理好新旧职场里的各种关系,提炼出积极有用的东西,带着你的“金子”
槽,这对今后的发展有着很多的益处。
留有余地,不要埋下人际的“地雷”
当我们离开原先的单位而跳槽时,原因会有很多,比如对上司见不惯、人际关系不如意、事业的前景不好或
是对薪水不满意等等,但不论出于什么原因,不管你感到多委曲,你也没必要为泄壹时之愤,于走的时候和
原先单位里的上司或是同事弄僵,于你来说已是于事无补,且且对你以后有害而无益。
,于以后随时会炸响,让你防不胜防。人生之路仍长,很难因为和原单位的争执就像是埋下了壹颗“地雷”
引爆就或多或少对你产断定我们于以后的工作中不和原单位及人员发生这样那样的关系,壹旦这颗“地雷”
生影响,甚至毁了你的前程。所以不管你出于何种原因跳槽,仍是留有余地为好。
珍惜你的人力资源
,壹走了之,,这样做起来很多人均以为跳槽后,就能够和原单位道声“拜拜”“挥挥手不带走壹片云彩”
见似洒脱,其实你会无意之中丢失了许多让你今后受益的东西。因为你于壹个单位工作过壹段时间,可能你
所得不多,但和不少的同事毕竟有种亲近感,甚至是好朋友,他们说不定于以后会对你有所帮助,你不妨把
他们见作你的人力资源库。所以于你跳槽高就时,不妨珍惜这壹机缘,而不要丢弃这份宝贵的财富。
要认识到于现代竞争社会里,拥有丰富的人力资源有助于你的事业运转自如,所以每当我们跳槽时,要有保
来,这样的话,你过去的时光就没有白白浪护自己人力资源的意识,从过去的工作里掏出属于你的“金子”
费,你即使是空着俩手走出原单位的大门,但你已经带走了壹份很有价值的财富。
跳到壹个高起点
跳槽之后,你于新的单位里翻开了自己人生中新的壹页,和先到的同事相比,无疑你是处于零的起点上,这
是不是就意味着壹切从头做起呢?如果这样,你以往的壹切付出均等于白费,损失太大了。其实你能够把这
个起点弄得比其他人高,而以往的经验能够为你提供这种可能,因为不论你过去从事的工作和当下有什么不
同,但就如何待人处世、把握自己等许多方面均能够总结出有价值的东西。
请你记住于跳槽时不要抛弃过去的壹切,好好地总结经验,把过去的经历当作壹面镜子反省壹下自己,然后
,有助于你跳到壹个新校正自己的不妥的行为,运营自己的长处,这是你从过去工作中积淀下来的“金子”
单位后有个高的起点,那么,你的跳槽转职更易取得成功。