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(领导管理技能)管理者
的角色与角色定位:.
★讲师简介
景玉平☆北京言德备管理咨询有限公司董事长,北京大学心理
学博士、攻心战略创始人,国内著名的海尔问题研究专家;
☆主要讲授:《企业战略管理》、《经理、企业与企业风
格》、《管理者的角色、职责与素质修养》、《人力资源的开
发与管理》等课程;
☆曾经服务过的企业有:中国石油集团公司、中国石
化集团公司、联想集团、上海宝钢、红塔集团、一汽集团、
汇仁制药、中国人民银行总行、普尔斯玛特、国泰君安证
券公司、汤姆顿公司等上百家单位。
★课程对象
——谁需要学****本课程
★企业销售总监
★区域经理、主管
★从事销售工作的职业人士
★企业高层管理者
★课程目标
——通过学****本课程,您将实现以下转变
、进行自我管理和自我创新
★课程提纲
——通过本课程,您能学到什么?
第一讲管理者的角色与角色定位(上)
(一)
第二讲管理者的角色与角色定位(中)
(二)
(一)
第三讲管理者的角色与角色定位(下)
(二)
第四讲管理者的职责与执行力(上)
(一)
第五讲管理者的职责与执行力(下)
(二)
第六讲管理者的执行能力与问题探索(上):.
(一)
第七讲管理者的执行能力与问题探索(中)
(二)
第八讲管理者的执行能力与问题探索(下)
(三)
—具备创新意识
第九讲管理者的素质与修养
★课程意义
——为什么要学****本课程?(学****本课程的必要性)
☆作为一名管理者,您对自己所扮演的角色了解吗?您知道管理者应当具有什么
样的角色定位,应当担负什么样的职责,应具备什么样的素质与修养吗?您还知道管
理者的执行能力与什么有关以及如何提升自己的能力吗?本课程以管理者角色定位为
中心,针对上述问题进行了详细的分析。相信通过本课程的学****您会更加全面地定
位自己的角色,认识自己的实际能力与角色所需能力之间存在的差异,为全面提升个
人的领导与管理能力提供相应的参考。
第1讲管理者的角色与角色定位(上)
角色定位模型
管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位,管理者的目标定位是企业
管理工作的基础。
角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置,正视自己、
正视社会,不能自欺欺人、狂妄自大,要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角
色。
角色定位模型应解决的问题
我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识,角色定位模型正好替管理者解决了
如下六大问题:
是指在你扮演角色的过程中,你的希望如何,你对这个位置还有什么迫切的需要,你能
否进行创新,能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富,为企业做出更多的贡献。
你是否胜任这个岗位,思想上是否做好准备,行为上是否真正地脚踏实地去作,是否为
实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。
:.
即反思在这个位置上你具体的责任是什么,你如何去承担这份责任,你的义务是什么,
你可能面对的法律责任,或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。
作为管理者,必然要与相关部门进行沟通,那么相关部门的主要领导者就是你的支援。
同样,还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。
所谓你的忍耐,就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责
的前提之下,应该忍辱负重。
你的职务行为和你的定位相匹配的过程,就是你在强化自己职务行为的执行力,反思自己职
务行为的过程。
第2(中)讲管理者的角色与角色定位
角色与角色定位模型(二)
什么是角色
美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述:
通过上述对角色的定义,我们可以看到角色应该具有以下几个性质:
社会对一定的角色总有一定的要求与限制
也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定
的角色。
社会通过角色对人的行为加以控制
角色就是社会规范,是约束个人行为的标准。
角色是自我表现的途径和方式
个体要在社会上生存和发展,必须通过角色来实现。
角色是个人对社会的适应
角色能够得以在社会中有效实现,说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相
适应的。
先赋性角色与获得性角色
有的角色是人们生下来就有的,比如你是你父母的儿子,你是某个国度的公民等等;而
有些则是可获得性的,比如你通过努力成了一家公司的主管等等。
显性角色和隐性角色
显性角色最突出的表现就是在一个团队当中,你会凸现出你显性角色的执行过程,例如
在公司你是总经理,但当你乘坐公共汽车时,其他人不会知道你是总经理,那么此时总经理
就是你的隐性角色。
正式角色和非正式角色
在单位,你被授予经理的地位,经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名,但这
只是一种非正式的角色。
角色定位模型
管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位,管理者的目标定位是企业
管理工作的基础。:.
角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置,正视自己、
正视社会,不能自欺欺人、狂妄自大,要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角
色。
角色定位模型应解决的问题
我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识,角色定位模型正好替管理者解决了
如下六大问题:
是指在你扮演角色的过程中,你的希望如何,你对这个位置还有什么迫切的需要,你能
否进行创新,能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富,为企业做出更多的贡献。
你是否胜任这个岗位,思想上是否做好准备,行为上是否真正地脚踏实地去作,是否为
实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。
即反思在这个位置上你具体的责任是什么,你如何去承担这份责任,你的义务是什么,
你可能面对的法律责任,或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。
作为管理者,必然要与相关部门进行沟通,那么相关部门的主要领导者就是你的支援。
同样,还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。
所谓你的忍耐,就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责
的前提之下,应该忍辱负重。
你的职务行为和你的定位相匹配的过程,就是你在强化自己职务行为的执行力,反思自
己职务行为的过程。
管理者的角色
社会对管理者角色期待的方式
当管理者进入角色的时候,别人就会对管理者产生期待。通常社会对管理者有三种期待
方式:
在企业中,员工对所有的管理者都存在着期待,如期待奖金的提高;而作为中层干部,
他们的期待一般是自己的工作得到企业的肯定与嘉奖,获得晋升的机会,在社会上有一定的
地位,这就是企业员工对企业管理者的一种情景期待。
你的工作伙伴期待你很好地把握你的职位,把你的角色扮演得非常出色,从而为他的工
作带来一些方便。例如在足球场上,当一名球员得到球的时候,其他球员就会产生期待,如
期待把球递给我,因为我的位置非常好;或者是告诉他,你的位置非常好,赶紧临门一脚,
这就是伙伴期待。
任何一个企业在从事经营活动的过程中,最大的观众就是客户,他们期待着企业发展的
越来越好,能够生产出更多物美价廉的产品。
【自检】
请你阅读以下资料,并回答相关问题。:.
足球场上双方对阵,观众座无虚席,气氛极其热烈,队员觉得自己非取胜不可。请问,这句话阐述了哪
种或哪几种社会期待方式()
见参考答案1-1
管理者如何进入角色
管理者必须要全身心地进入角色,进入角色的前提是角色认知。所谓角色认知,就是你
对这个角色的认识程度、了解程度以及如何去认知。
第二点就是角色移情,即当你从事这个职业的时候,你应把对于家庭的情感,或者对
自己爱人的情感,转移到对待职业这个角色上来。管理者应该有这个移情的过程,应该像
对待至亲至爱的人一样,热爱自己的工作和职位。
需要决定生存,动机产生行为。在行为操作上,我们要根据动机强烈与否、需求大小与
否,给自己设计一套操作行为方式,以便更好地达到目标。
第3讲管理者的角色与角色定位(三)
管理者的角色
,就是不仅从字面上去理解,管理者必须深入了解自己的角色,吃透角色。所谓“吃透”
而要从精神上去理解,为此要从以下四点着手,进行角色分析和剖析。
作为一个部门经理,你的标准角色是什么呢?一般企业对管理者的角色要求就是标准角
色。
扩展涉及到部门之间的沟通。当你确定了部门角色的时候,你不要忘掉你和其他部门
之间的业务往来,不能忽略部门之间的沟通。角色扩展就是指除了对自己的标准角色有所
认知之外,还要对其他部门的角色有一个初步的了解和认识。要了解其他部门,配合其他
部门工作,更好地完善自己的角色。
角色约束是指该说就说,不该说就不能说;该做就做,不该做就不能做。做好你的工作,
不要去干涉别人的事情,因为别人已经给自己的角色定位了。当你去干涉别人的时候,只会
给别人带来麻烦。我们的企业里还出现过这样的情形,你的本职工作你没完成,而不是你的
工作你却做了,这是企业中形成执行力不到位的主要原因。
角色创新是指管理者要通过不断学****掌握新方法、接受新知识,认真领会,改进工作。
可以说,角色创新的根本目的,就是更好地执行角色。
管理者在工作中担任的角色
管理者在工作当中担任的角色一般有1010种,这种角色又可以分为三大类,即人际关
系角色、信息类角色、决策类角色。每一大类当中包含着不同的角色成分,这10种角色之
间的关系如下图所示:
图3-1管理者在工作中担任的角色
管理者在工作中扮演着很多角色,每一个角色都有自己的特点和任务。管理者针对每一:.
种角色都要考虑人们对自己有哪些期待、自己该如何进入角色、如何吃透角色。
【本讲小结】
本讲是管理者角色定位的第一讲,主要讲述了六个主要问题:什么是角色、角色定位模型、社会对角色
期待的方式、如何进入角色、如何吃透角色、管理者在工作中担任的10种角色。角色是社会中存在的对个
体行为的期望系统,它是权利和义务的集合体,作为企业的管理者必须准确地给自己进行角色定位。管理者
在工作中面临情景期待、伙伴期待、观众期待。为进入角色,管理者应该认知自己的角色,进行角色移情,
并进行可行的行为操作。管理者要把握自己的角色,懂得自己的标准角色是什么、角色约束在哪里、需要如
何进行角色扩展和角色创新。管理者在工作中面临至少10种角色,每一种都要好好把握。
【心得体会】
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第4讲管理者的职责与执行力(上)
管理者的职责
青蛙理论
上面的思考题,有人回答四只,有人回答一只也没有,而正确的答案却是五只!原因在
是两个概念。如你说你想学****可是丝毫没有学****的行动,这不能说明你和于“想”“做”
同样是两个概念,不是因为你在这个位置上就说明你尽职尽责与在学****授权”“尽职”
了,只有你尽职尽责了才证明你确实在这个位置上,在位就必须尽职,尽职就是承担执行责
任,忽视执行责任的管理者是执行力的最大障碍。
按照企业的管理机制去做,在做的过程当中,我们才会不断发现偏差,并将其纠正。
当消极执行力充斥某个部门的时候,积极执行力就会减弱。
,我们首先要制定计划
如果行动以后再去谋划的话,就会失败。
海尔案例
海尔在其企业整个作业流程中,从上到下强化质量意识,形成了PDCA循环。如下图所
示:
图4-1PDCA海尔循环作业方法
计划→实施→检查→总结→计划→实施……这样一个周而复始的循环过程,就是海尔
集团保证质量的法宝。首先要制定计划,然后去实施计划,在实施中的过程管理就是不断
纠偏的过程。实施就是行为,就是执行,那么怎么才能证明执行得是否到位呢?这就需要
我们在检查阶段纠偏,而后总结。
巴特莱是一位科学家,他在科学研究过程中发现了一个有趣的现象。他发现,在一组数
据中,如果你注重每一个数据,可能什么结果都得不出。而如果忽略其中占80%的数据,只
抓住其中占20%的关键数字,就能达到目标,研究就会得以继续。这就是我们常说的巴特莱
原则。
图4-2“巴特莱原则”示意图
海尔将“”巴特莱原则引入管理领域,并对此原则进行了创新,得出:关键的少数制:.
约着次要的多数的结论。管理人员是少数,但他们是关键的;员工是多数,但从管理角度
上说,却是从属的。也就是说,关键的少数制约着次要的多数。
第5讲管理者的职责与执行力(下)
管理者的职责
海尔的斜坡球体论
图5-1海尔的斜坡球体论
企业在市场中正如这个小球一样,可能会回滚。但是企业要发展,必须要向上攀升,攀
升就要有一个上升力。海尔认为自己的上升力就是创新。企业有时候还是会回落,为什么呢?
海尔经过分析,认为企业受到来自内部职工惰性和外部市场竞争而形成的压力。企业要想前
进,就必须解决和面对这种压力,只有这样,才能使企业不断地攀升。那么怎样去解决?他
们设立了一套机制,让员工都行动起来。海尔在外部打造了一个以客户为中心的服务体制,
在内部打造了一个让员工实现自我价值的用人激励机制。
作为管理者,我们首先应该去解决小球攀升过程中的惰性。这要求我们制定周密的计划,
并按照这个计划一步一个脚印的工作。
管理者的职责
我们从一般性角度,总结出管理者应该担负的四大责任:
,反省自我责任
自我批评和反省,是检查和改进工作的重要方法,这也是符合上述PDCA循环工作方法
的核心思想的。
随着工作的进展,在实施的过程中不断发现问题,不断调整工作目标和态度,这是工作
方法的问题,也是作为企业领头人的管理者必须履行的职责之一。
管理者不必事必躬亲,但是其工作作风和态度会对整个企业文化产生强烈的影响,所以
认真的工作作风必须首先从管理者自己做起。
权力是一把双刃剑,优秀的管理者,自控和自律的意识与能力都比较强,通过及时地自
我检视,自我角色的分析和定位,摒除人的本性中对权力的野心和欲望,将注意力真正放到
尽职尽责上。
管理者的职务执行
管理者职务生命周期的五项工作
任何一个职务都有其生命周期,管理者在自己的职务生命周期内应该做那几项工作呢?
管理者职务执行过程的五个步骤
管理者在开展工作时有一个执行的过程。掌握正确的职务执行过程,工作效果将会事半
功倍。
图5-2管理者职务执行过程的五个步骤
张瑞敏曾说过一句话:“什么叫不简单,不简单就是能够把一些简单的事情,千百遍地
都做对,这是不简单的。什么叫不容易,那就是当一个大家公认的非常容易的事情,非常认
真地去做好它,这是不容易的。”——把他人视为绝从他的话中,我们就可以看到海尔精神
对办不到的事办成;把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
【自检】:.
请将下面职务执行过程予以排序()
见参考答案2-1
五大时空的工作内容
如何让管理者的职务执行过程能够充分遵循上述原则呢?我们把日常工作分成五大部
分,即五大时空。这五大时空分别包括:每天、每周、每月、半年和每年五个时间段,在不
同的时空段落中,我们应该认真执行与其相应的工作内容。这五大时空的具体工作内容如下:
:每天应做的4件大事
掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。
自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的****惯。
在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题,都要做好记录。
对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。
:每周应做的5件大事
掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。
对业务管理的自我检查进行评分和反省。
对于引人注目的部下的行为写出评价记录。
整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。
确认直接上级领导对下周的工作安排,然后对本部门下周的工作计划进行富有弹性的
重新评价或作出必要的调整。
:每月应做的6件大事
掌握本月的工作结果,确认下月的工作计划。
做好对部下一个月的评价记录,并根据需要与部下商谈。
要与上级进行沟通并交流信息。
对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。
对经营计划和经营方针的变化以及全公司完成计划的状况进行研究和确认。
与其他部门的管理者保持联系。
:半年应做的4件大事
确认本部门半年业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。
对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。
根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩,修订本部门下半年的业务计划和调
整每个部下的业务工作及其目标。
反省自己。
:一年应做的5件大事
对一年的业务计划完成情况进行检查,并探讨执行中的问题和改善对策。
制定下一年度本部门负责的业务计划和参与制定公司的中期计划。
对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。
重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标,设计下一年度的能力开发计划。
评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位。
通过上述五大时空的工作安排,管理者能够真正按照研究、计划、执行和反馈检讨这样
一个科学的工作流程来完成职务工作,履行角色职责。
【本讲小结】
本讲是管理者角色定位的第二讲。本讲重点从几个经典案例出发,介绍管理者的工作方法、主要职责及
其划分。我们首先引用海尔的PDCA循环、巴特莱原则和斜坡球体论来说明企业运作应该遵循的一般规律和:.
是两个概念,管理是在做的过程中不断完善的。对于管理者而言,为了保证企业正常和方法。“想”“做”
和良好的运作,他在履行工作职务过程中必须要肩负起四大责任,要明确其需要完成的五大工作,按一定的
合理的工作步骤来完成。最后我们还按时间周期把管理工作具体细分成了五大时空的工作内容,对上述这些
建议和分类,管理者应该仔细领会,认真掌握,而不仅仅是生搬硬套。
【心得体会】
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第6讲管理者的执行能力与问题探索(上)
【本讲重点】
不同层次领导者三种执行能力分布
管理人员应具备的10种执行能力
执行能力取决于创造思路
执行能力体现在解决问题的思维过程中
不同层次领导者三种执行能力分布
管理者角色的定位不是笼统地去界定,而是要进行群体和责任范围的界定。我们把管理
人员分成三个层次:高层领导、中层领导、基层领导,每一层领导的工作范围是不同的,他
们需要的能力也是不同的。下面的表格正是对他们能力要求的差别。
表6-1不同层次管理者能力的划分
能力
管理能力(%)人际交往能力(%)业务能力(%)
层次
高层领导473518
中层领导314227
基层领导183547
管理人员应具备的10种执行能力
管理者要开展自己的工作,至少应该具备如下10种执行能力:
之所以把创新能力和突破自我能力放在10种能力的首位,是因为我们在管理工作过程
当中必须具备创新能力。创新能力是建立在能够突破自我能力的前提之下的,如果不能突破
自我,就不可能有创新能力。
就成本观念而言,我们一般考虑的只是在人财物等方面费用的节约。其实我们还应该加
进这样一个观念,即提升人的积极性也是降低成本的有效措施。人的积极性提高了,就能够
主动自愿地去承担更多的工作,那么企业至少可以减少再去招聘他人所付出的成本。
科学技术是第一生产力,技术创新是企业生存和发展的必备条件。管理者应当具有突破
自我、锐意创新的意识,要注重技术更新。
:.
市场经济的本质就是不断适应供求变化,价格随行就市。这就决定了变化是市场的常态,
适应市场经济,就应该具有适应变化的能力。
面对信息时代的海量信息,如何正确有效的筛选、利用信息成为企业制胜的要素之一。
管理者应该具有这样的能力。
作为管理者应具备全面提高部下综合素质的能力,如果你的下属在与你工作一段时间之
后素质没有得以提高,那只能说明是你的问题,是你管理人员的失责。
管理工作不是纯粹意义上的管理,很多时候不同行业类型、不同企业类型的管理工作常
常具有不同特点,所以这就要求管理者不仅要掌握管理的一般技术,更要具备专业能力,具
有独立分析问题和解决问题的能力。
企业管理是对人的管理,做好与上级、与部下、与同事、与外界的沟通和交流,是管理
者非常重要的素质之一。
管理者是企业的舵手,企业的重大决策常常由管理者来做出,管理者的眼光不应当局限
于某一个局部,而要站在一定的高度,对错综复杂的问题作出综合判断。
问题的发现、分析和对策的提出只是解决了问题的一半,如何正确执行计划,并通过及
时反馈来纠错,是解决问题的另一半,所以管理者解决问题不仅需要分析能力,更需要较强
的执行能力。
执行能力取决于创造思路
在执行力当中,创造思路经常被我们固有的观念所禁锢。思维定势使我们打不开思路,
无法进入创新的境界。
【自检】
你能不能用一笔画一条直线,贯穿这9个圆点?
答题提示:
你想出办法来了吗?很可能没有。本题的解答思路如下:
我们提出一笔画一条直线的时候,大家在脑海里想到的这支笔一般都是我们用过的笔。这么细
的一支笔,怎么可能一笔就贯穿9个圆点呢?但是如果我们发散思维,我们能不能把这支笔扩大成
一支很粗的笔。假如你现在拿的是一支比较粗的毛笔,这个问题岂不是轻而易举地就解决了。
从上面的例子中我们可以得出这样的结论:思路是可以创造的,但是创造的前提是要清
理我们脑子里面固有的那些足以禁锢我们思维的信息。
执行能力体现在解决问题的思维过程中
管理者在职业生涯过程中每天都会遇到问题并解决问题。当我们用心理学上的“八张牌
来陈述问题与结果关系的时候,不难发现人们在心理学上解决的就是初始状态和目标难题”
状态的问题,那么这个过程,其实就是管理者要解决问题的过程。
【案例】
八张牌难题
如下图,左侧是初始状态,右侧是目标状态。我们需要借用表格中间的空格移动其周围的数字,使无序
的数字变成有序(顺时针递增)的数字。每个格中只允许放一个数字。你能做出来吗?:.
通过这个游戏我们会发现:我们需要解决问题的过程充满着否定之否定的思维。通过一
定的思维过程,很快就证明我们从问题到结果的途径接近于正确或者是很正确;如果翻来覆
去地在这个初始状态,一直达不到目标状态,就证明我们可能误入歧途了。
【本讲小结】
不同的领导者通常需要具有不同的能力,高层领导需要管理能力,基层领导则需要注重业务能力。管理
人员工作中应该具有10种执行能力。执行能力取决于创造思路,我们需要清理头脑里固有的那些足以禁锢
我们思维的信息。执行能力体现在解决问题的思维过程当中,思维非常关键。
【心得体会】
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第7讲管理者的执行能力与问题探索(中)
无意识因素
应当意识到而意识不到,应该有这个意识而却没有这个意识,这就是无意识,这是一种
常规思维的弊端。管理人员必须在交代工作、沟通过程当中学会思考对方的认识,而后把自
己的观点和对方的观点结合起来。
【自检】
下面关于创新能力和突破自我能力关系的表述正确的是()
见参考答案4-1
执行能力与问题探索的基础——具备创新意识
我们在探索问题的时候,要有多角度、多方面、开放式的、发散式的思维。只要能达到
这个结果,过程越简洁越精炼越好。
创新的社会因素
创新不能脱离社会因素,创新的社会因素可以概括为以下9点:
①文化手段的便利;
②对刺激文化的开放;
③对不同观点的容纳;
④重要人物的相互影响;
⑤对鼓励和奖励的提倡;
⑥注重正在生成的而不是已经存在的;
⑦无差别地让所有人自由使用文化手段;