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苏志红
Summary:21世纪是知识经济的时代,从一定意义上讲,知识经济就是人才经济,要迎接知识经济的挑战就必须做好充分的人才准备。随着国有企业体制改革的不断深入,建设一支适应国有企业改革和发展需要的高素质的人才队伍,已成为新形势下面临的紧迫任务。
Key:人才资源;开发机制;人才培养机制
:F272:A:1674-1145(2009)18-0112-02
一、我国现有国企人才资源现状
现代企业的竞争,归根到底是人才的竞争,只有迅速提高员工整体素质,企业才有实力、有后劲,才能在当今日益竞争激烈的市场环境下得以生存。人才资源是最宝贵的资源,企业的恒久的发展动力来自于企业员工的高素质,而当前我们人才队伍状况却不容乐观,主要存在以下问题:
,企业人才总量和质量不高,高级技术人才和高级技能人才匮乏、缺少懂经营、善管理、具有创新能力的复合型人才。
、人才激励机制急需完善和提高。
,缺乏危机感和紧迫感。
二、建立、完善好的用人机制,提高人才管理水平,营造人才辈出的良好环境
(一)企业需要加快建立现代人力资源开发与管理体系
主要包括:岗位管理体系(包括岗位分析、岗位评价);人员管理体系(人员招聘、培训、调配、工作职能设计、职业生涯设计);绩效管理体系(人员测评、绩效考核);薪酬管理体系;保障体系(劳动关系、劳动保护、社会保险)。从管理内容、管理形式、管理方式、策略、体制和手段上全面转变人力资源管理部门职能,在管理内容上要“以人为本”,将人作为第一资源加以开发、利用和管理,重点开发人的潜能,激发人的活力,使员工能积极主动创造性的开展工作,而不是将大量的时间和精力用于繁杂的事务性工作;在管理形式上应强调动态管理,整体开发,对员工不能仅局限于安排工作,自然发展,而要使员工主动工作,开拓工作,创新工作,还要根据企业战略和个人特点,为其做好职业生涯设计,使每一位员工都有自己的愿景,都有自己的发展方向,发展目标,同时还要不断地对其培训,创造公平的环境,进行横向和纵向的岗位和职位调整,充分发挥个人才能,量才使用,人尽其才;在管理方式上采取人性化管理,充分考虑人的情感、自尊与价值,多激励,少惩罚,多表扬,少批评,多授权,少命令,发挥每个人专长,体现每个人价值;在管理技术上追求科学性和艺术性,摒弃传统的机械呆板、僵化的管理技术,建立完善员工绩效考核系统和测评系统。抓住人力资源开发与管理的关键环节—
—岗位职责、工作绩效考核、工资分配,建立、完善培训、考核、使用、待遇一体化的机制,实现岗位职责、绩效考核与工资分配的有机统一,充分体现“公开、平等、竞争、择优”原则,注重能力,为人尽其才、才尽其用创造更为良好的条件,进而形成百舸争流、人才辈出的局面。
(二)建立完善企业内部良好的用人机制,需要深化企业改革,加快体制创新和管理创新的步伐,努力形成经营者能上能下、人员能进能出、收入能增能减的良性循环
改革劳动用工制度,运用市场规则改进用工方式和调节劳动力供求关系,建立人员按需流动的机制;改革人事制度,采用竞争上岗、末位淘汰、聘任制、任期制等有效手段,形成优胜劣汰、有利于培育和开发人才的机制;改革收入分配制度,完善岗位工资制和奖金考核制度,实行以岗定薪、岗变薪变,奖金分配合理拉开差距,体现多劳多得,建立职工收入与企业效益和本人实际贡献相挂钩的机制。加强动态管理,规范劳动关系,通过绩效考核对不能胜任岗位工作的人员要实行内部待岗、培训、再上岗以及辞退制度,逐步建立健全优胜劣汰的机制。
(三)建立完善企业内部良好的用人机制,要用事业凝聚人才
让人才借企业的舞台开创自己的事业,积极为各类人才提供施展其所学、发挥其所长的用武之地,为人才创造发展空间,使其感到自己的价值在这里能够得以实现。
(四)建立完善企业内部良好的用人机制,要用待遇吸引人才
进一步深化分配制度改革,拉大收入差距,探索建立按市场价位调节高层次人才的利益分配和科技、人才、知识等要素参与分配的薪酬机制,使优秀人才不仅在政治上获得荣誉,经济上也要先“富”起来。
(五)建立完善企业内部良好的用人机制,要用感情感染人才
作为一个企业的领导,要想方设法投入资金改善职工的办公条件,为职工提供一个良好的工作场所,同时要营造温馨的工作氛围,领导要深入职工办公场地,与职工打成一片,充分体现领导的“亲和力”和人格魅力,此外还要营造一种良好的人际关系,作为领导,要有容才之量、爱才之心、恤才之情、赏才之能的领导风范和胆识;作为职工,要有人人为我、我为人人的思想境界,要有尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造的良好风气,建立一种友爱、平等、互助、共同进步的亲情关系,使人才在这个团队中心情舒畅,乐于奉献,实现人才贡献的最大化。
三、以能力建设为中心,建立科学、创新的人才培养机制
在培养人才方面,要创新人才培养机制,加大人才培养力度和资金投入,构筑企业员工终身教育体系,积极开展“学习型组织”创建活动,彻底改变过去那种只注重人才的知识继承和积累,忽视知识创新和能力开发以及专业分工过细、过窄的做法,重点培养既具有宽厚的基础知识、又具备应变市场的创新能力的企业通才,着力抓好“企业经营管理人才、专业技术人才和技能人才”三支队伍建设。
、发展规划,对领导干部、专业技术人员和生产技能人员应有不同的培养发展体系,即分层培训。
,建立后备干部的培养体系,不断地为他们安排更具挑战性的岗位和更多针对性的培训。
,员工的培训工作要依据ISO10015《质量管理培训标准》的要求,做到培训与工作实践和业绩需求相结合,目的性和针对性强,要对培训的效果进行评估,确保培训的质量。
,组织制定个人能力提升计划。结合人力资源同业对标工作,从学历、职称、技术等级三个方面认真分析每位员工现状,做到逐人分析诊断,根据诊断情况制定每位员工的学习计划以及要达到的目标,责任到人,传递压力,使员工通过学习,资格考试,逐步提升单位人才当量密度。对员工通过学习获得的学历、职称、技术等级予以认可,并和相应的待遇挂钩,以此激励员工为提升个人能力做出努力。
“师带徒”制度,帮助新进员工健康快速成长。新员工的加入为企业提供了新鲜血液,要使这些新鲜血液能够沿着健康的轨道快速成长,企业有责任有义务帮助新员工,“师带徒”就是一个很好的方式,这样既可发挥“老师傅”的作用,又可使新员工尽快熟悉工作,胜任工作。
,对业绩优秀的员工应优先提供有效的培训和充分的发展机会,使优秀员工能够尽快脱颖而出。
,不断地选择优化培训形式和方法。通过在职培训,重点提高各类人才的学习能力、实践能力和创新能力,努力形成充满生机和活力的人才培养、使用环境,促进员工努力学习,自我提高。
 
-全文完-