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盈亏平衡点的计算 某企业生产某种产品,销售价格为500元/台,2003年销售量为48000台,固定费用为800万元,应运费用为12000万元。请计算该企业的盈亏平衡点产量。
解答:
单位变动成本=总变动成本/销售量=12000000/48000=250/元台
盈亏平衡点产量=固定成本/(销售单价-单位变动成本)=8000000/(500-250)=32000台
即盈亏平衡点产量为32000台。考试大收集整理
《企业管理咨询案例分析》模拟试题一⑴
一、某厂铣床组生产甲、乙、丙、丁四种产品,计划产量分别为50、100、125、25台,加工单位产品台时定额分别为20、30、40、80台时。该厂共有三台铣床,两班制生产,设备停工率为5%,年有效工作时间按306天计。试按代表产品法计算铣床组的生产能力。(20分)
解:
,计算得出丙产品为代表产品。
以代表产品表示的生产能力=306×3×2×8×(1-)÷40=349(台)
=每种产品的各自台时数/代表产品的台时定额
甲产品:20÷40=
乙产品:30÷40=
丙产品:1
丁产品:80÷40=2
:
甲产品:50×=25(台)
乙产品:100×=75(台)
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丙产品:125(台)
丁产品:25×2=50(台)
共计:275台
:
甲产品:25÷275=
乙产品:75÷275=
丙产品:125÷275=
丁产品:50÷275=
6计算各种具体产品的生产能力:代表产品生产能力X比重÷换算系数
甲产品:349×÷=64(台)
乙产品:349×÷=127(台)
丙产品:349×÷1=159(台)
丁产品:349×÷2=32(台)
《企业管理咨询案例分析》模拟试题一⑵
生产某种滚珠,±,测得50个滚珠的直径如下表。试用直方图对生产过程进行统计分析。(25分)
J
I
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
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3
4
5
解:
、最小值S和极差R
首先找出每行数据最大值Li、数据最小值Si如下表。
J
I
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Li
Si
1
2
3
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4
5
L=MaxLi=,S=MinSi=,R=L-S=
数据量为50~100时,可分为5~10组。本题取k=6。
七、A复合建材有限公司是一家合资企业,注册资本金3500万元,产品以生产建筑门窗为主。主要产品及市场占有率见下表。(30分)
产品名称
钢窗
铝合金门窗
塑钢门窗
玻璃钢门窗
市场占有率%
15
45
15
3
表中玻璃钢门窗是换代新产品,具有轻质高强、保温节能、色彩美观和环保低耗的优点,目前在国内仍处于起步阶段,具有广阔的市场前景。由表可见,A公司已成为建材生产行业的“老大”。
随着我国的经济发展,建材行业市场持续走高,产品的产销率高达98%。同时,市场竞争也非常激烈。A公司的竞争对手不但来自生产传统型材的厂家,还来自国内其他百余家玻璃钢生产企业。国内现有150余条玻璃钢生产线,分散在100多家生产企业中,绝大部分企业没有形成规模,市场份额相对很小,。
由于玻璃钢门窗比其他品种的门窗具有非常好的保温性能,A公司将该产品营销重点区域集中于我国北方,以期尽快解决玻璃钢产品的市场份额和生产规模不相匹配的问题。这是A公司要解决的首要问题。
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A公司认为要达到这一目标,当务之急就是加大营销。为此,公司不惜代价从外企挖了3名营销精英,高薪招聘20多名优秀营销人才,花大力气进行培训,组建营销队伍。
A公司认识到建材产品的分销网络相对稳定,主要受到有实力的一级批发、代理商的控制。如何力拼其它材料产品,改变消费理念,让最终消费者接受新型材料,A公司的营销团队没有选择正面强攻,而是主要依靠直销作为市场导入的手段,由销售队伍去零售终端——建材市场虎口夺食。经过了3个月的终端强攻之后,A公司取得了第一轮的胜利,市场覆盖率有所增长,订单数量也得到了提升,但增长的幅度和房地产以及建材市场的火爆态势相比,仍显得不足。与此同时,A公司营销过程中的问题也暴露出来,公司过度强调销售,以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边,营销团队产生了骄傲轻敌的浮躁的情绪,公司让地区经理自任经销商,无偿使用公司的运货车、赊公司的货,又做生意赚钱,又当营销经理拿工资,库房还出现了无头帐。A公司还未品尝初战告捷的喜悦,又不得不开始为内部问题伤脑筋。A公司的产品市场战略该如何继续走下去呢?让总经理伤透了脑筋!
根据上述材料,回答下列问题:
,理清A公司目前所面临的市场环境。
,导致竞争不利的关键点在哪里?
?
答:
:
S(内部优势):生产加工规模大,产品节能、环保技术含量高;
W(内部劣势):销售队伍仓促组建,市场没有进行细分;
O(外部机会):行业产品优势明显,行业前景广阔;
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T(外部威胁):来自于替代者和竞争者的双重压力,新型材料的认可程度有待大力提高。
:
营销是A公司在竞争中的主要弱点,加强营销正是提高市场竞争能力的关键所在。
A公司营销战略过于急功近利,缺乏长远和全局考虑,忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。
A公司的营销团队建设与规章制度需要加强,好的制度才能带来好的效果。
:
公司战略层次上,应将市场渗透战略与市场开发战略相结合,逐步替代传统材料,拓展市场空间,重点放在把蛋糕做大上;
竞争战略层次上,宜采用差异化战略,不断强化新型材料的保温节能优势,且充分利用大企业的规模与技术优势与同行业小企业竞争,树立品牌形象;职能战略层次上,宜采用整体营销战略,改变现有的短视做法,注重渠道建设,规制营销团队。
根据目前建材市场的特点,宜采取营销总部、省级代理、地区销售商的分销模式,形成较为稳定的销售渠道。
八、A、B两家企业都是由个人以很少的资金创办的,在生产经营过程中企业逐渐扩大。A企业的经营者仍沿用企业初创时期的组织机构形式及管理方法,并要求企业所有人员都直接向他汇报,事无巨细,一切都由经营者进行决策和管理,结果导致企业内部管理混乱,发展停滞不前。B企业的经营者及时调整组织机构以适应企业的规模,并在企业内部建立一定的管理层次,制定一系列管理规范,同时从企业外部引进优秀的管理人员,最后企业继续高速发展,企业逐渐扩大。
根据以上资料,请回答:(20分)
(1)请根据组织理论中的层次与幅度等方面知识,试述A企业的经营者直接管理企业中的每一位员工的做法是否好,为什么?
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(2)试举出两种可供B企业经营者选择的组织机构形式,并说明每种组织机构形式的适用条件。
答:(1)不好。一个管理者直接管辖的人数不可能无限制地扩大。过大会产生由于领导者工作指导和监督不过来而贻误工作;管辖人数也不应太少,太少必然增加了管理层次,管理层次的增加必然会大大影响信息的传递和工作效率,同样会贻误工作。因此一个领导者领导的人数应该是一个恰当的数字,以保证组织的工作效率和目标的实现。
(2)直线制组织机构,直职能制组织机构。
“直线制”的组织机构适合于规模小或生产经营简单的企业。“直线职能制”组织机构适应面较宽,规模较大或生产经营比较复杂的企业比较适用。但是,“直线职能制”如果授权不当,公司各个管理部门都有权对下面业务部门发号施令,“直线职能制”就实际上变成了“职能制”。“职能制”组织机构由于混淆了指挥和参谋的关系,对下面形成多头指挥,使企业内部管理产生混乱。“直线职能制”和“职能制”的根本区别是,前者各职能管理部门对各业务部门没有指挥权,后者有指挥权。“职能制”很少有企业采用
《企业管理咨询案例分析》模拟试题二⑵
二、某企业把性质相近,由同一供应商供应的五种物品A、B、C、D、E编入同一订货单,如下表所示。假定该供应商是用集装箱运输的,每个集装箱可装1500箱物品,为了节约运费,每一运货单就应该以1500箱为准。请用联合订货控制法确定各物品的订货量。(20分)
物品项目
库存量
订货点
自发经济批量
附带经济批量
A
400
400
600
500
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B
C
D
E
400
700
600
400
300
600
500
100
500
600
700
800
400
500
550
600
解:由该表可知,A物品的库存量已到达订货点,故应按自发经济批量600箱订购。
现在A物品已订购600箱,剩下的900箱空间,可根据其他各种物品的库存量水平和订货点的比率来考虑,下表是其他四种物品的库存量水平和订货点的比率。
物品项目
库存量超过订货点的情况
B
(400-300)/300=
C
(700-600)/600=
D
(600-500)/500=
E
(400-100)/100=3
由该表可知,E物品目前库存量超过订货点最多,可暂不考虑订货。C物品的现有库存量与订货点最接近,所以应首先补充该物品。按其附带经济批量500箱全数并入同一订货单内。
接着考虑如何利用所剩空间400箱。再看D物品的现库存量较接近订货点,所以应订购D物品。但它的附带经济批量为550箱,而集装箱只剩余400箱空间,所以就订购400箱。上述分析结果如下表所示。
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订购分析结果表
物品
A
C
D
共计
订货量
600(自发经济批量)
500(附带经济批量)
400(集装箱余量)
1500
《企业管理咨询案例分析》模拟试题二⑴
一、某局机关因工作需要新成立了一个行政处,由局原办公室副主任李佳任处长,原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处。李佳上任后便到处物色人才,又从别的单位调进7位工作人员。这样,一个16人的行政处便开始了正常工作。李佳38岁,年富力强,精力旺盛,在没有配备副手的情况下,他领导其他15人开展工作。开始倒没什么,时间长了,问题也就多了。因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络,都是李佳拍板定案。尽管他工作认真负责每日起早贪黑,也适应不了如此繁杂的事务,哪个地方照顾不到都会出漏子,行政处内部开始闹矛盾,与其他处室也发生了不少冲突。
在这种情况下,局领导决定调出李佳,派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。王强上任后,首先,着手组建行政处内部组织机构,处下设置四个二级机构:办公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次,选调得力干将,再从原来的局办公室调进两位主任科员任行政处副处长,从业务处调进3位副主任科员任行政一、二、三科的科长,其余科长、副科长在原15名工作人员中产生。王强采取这些做法,目的就是改变处里沉闷的气氛,调动大家的工作积极性,提高行政处的工作效率。
这样,一个21人的行政处在3位正副处长、8位正副科长的领导下,再次以新的面貌投入到工作之中。但是过了不久,行政处的工作效率不仅没有提高,反而更加糟糕了。有的下属认为王强经常越权乱指挥,他们的工作没法开展,有的下属则认为王强到处包办代替,没事找事干,和科长争权;有的人认为行政处官多兵少,没有正经干活的,不到半年行政处又陷入重重矛盾之中。不但人际关系紧张复杂而且大家都没干劲。他很困惑:自己工作热情很高,为什么还领导不好行政处的工作?
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问题:李佳和王强失败的主要原因是什么?(20分)
答:
任何一个组织内部,如果没有恰当的组织结构形式,就无法进行有效管理。李佳和王强两次管理上的失败,主要是因为在进行组织设计时,违背了组织设时的基本要求和原则。组织设计的要求和原则之一,就是组织内部和群体内部的管理层次和控制幅度要适当。
李佳上任之后,一个人直接领导I5名工作人员,比例为l:15,无论从行政处的工作性质方面看,还是从行政工作人员的素质方面看,他都无法管好行政处。因为,首先他在设计组织结构时,管理层次太少,没有体现出分权管理的原则。其次,管理幅度设置得过宽。跨度为15人,即使李佳能干,但他也无法有效管理15个人的工作。因为,根据经验数值,通常是上层级别管辖4~8人,基层则为8~15人或更多一些。李佳直接管理15人,超过了这个限度。
王强上任后首先进行了人才选拔,重新设置组织结构,把行政处管理层次分设为两层,即处下设科。。但是,他在设计行政组织结构时,单纯地以用人调动大家的积极性,而没有更多地考虑到通过协调各方面的关系来提高工作效率。具体表现是:第一,横向部门设置过多,行政处这样的机构,设置2—3个科室就足够了,没有必要设4个科室。第二,官多兵少,机构头重脚轻,造成行政人员虽不少干活的没有几个这样的局面。第三,王强领导方法不当,管理过于具体,致使管理混乱,指挥系统失灵。