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(2课时)
第一节学问经济与智力资本
伴随着二十一世纪的到来,人类社会进入有史以来科技、经济和社会最快速的进展时期。学问经济将转变每一个现代人的观念和意识。高新技术迅猛进展,信息网络的普及,对于全部的国家、民族和企业来说,这即是一次难得的机遇,同时更是一场严峻的挑战。我们的企业应当如何应对这瞬息万变的新经济时代呢?
改革开放以来的摸索和实践使我们更加糊涂地生疏到,学问经济的核心就是人才经济。无论是一个国家还是一个企业,只要抓住人才,那么这个国家、企业就会昌盛。随着市场经济发达程度的提高,企业间的竞争从产品经营竞争转变为资本经营竞争,又渐渐进展到智力资本经营的竞争。智力资本经营的竞争就是要将人力资源和附在人力资源上的智力作为企业最重要的资原来经营、开发、管理。
因此我们必需顺应时代进展的潮流,树立猛烈的以人为本的经营理念。各类企业都应当重视新型人才的培育和开发,彻底转变观念,努力学****和借鉴国内外成功企业在人力资源管理方面的先进阅历,积蓄能量,挖掘潜力,在新一轮人力资源的激烈较量中奋勇搏击,保持自身在市场经济中的新优势。
学问经济时代人才的核心素养
学问经济的第一资源就是智力资源,拥有智力资源的是人才。学问经济时代所要求的首要标准是真正有学问,主要特征是有现代科技学问。例如:〈1〉高等数学〈2〉在争辩与开发某一领域至少有5年的实践阅历〈3〉计算机的基础学问〈4〉现代管理方法〈5〉外语学问〈6〉社会科学的基础学问,特殊是法律、经济、本国历史及科学史等。学问经济要求人才要有全面的素养与力量,但在诸如制造性素养与力量、鉴赏他人制造性的力量、规律思维力量、听从命令力量、与他人合作力量、思想品德、学问、出身、社会关系和个人历史等项目中,最重要的是思想品质、学问和制造性。
学问经济时代人才的地位更加重要
人才、学问、经济三位一体,相互包涵,这是学问经济时代的一个显著特征。任何一个国家和企业假如没有肯定规模和品位的人才资源作支撑,都将无法适应学问经济时代的要求。
学问经济时代对人才的要求将发生质的重大转变
学问经济将会刺激人才需求不断升级,这将带来人才类型和结构的大调整。下列九类人才的社会需求将会快速增加:信息产业人才;生命科学人才;新能源和再生能源方面的人才;新材料方面的人才;空间科学人才;海洋科学人才;环保科学人才;跨国经营人才;跨文化管理人才。
学问经济挑战所引发的思考
学问经济时代的人才界定,不仅要对学历和职称等做出规定,更重要的是对人才的内在素养应当提出相应的要求,有三层含义是必需考虑的:第一,学问面要宽。对高等数学、计算机、外语、社会科学、现代管理等方面的学问都应当了解和把握;其次,学问融合度要高。不仅要把握多学科学问,而且要能够融会贯穿,运用自如;第三,制造力量将是人才的核心素养。,称他为创新型人才的标杆当之无愧。
学问经济下人才开发的趋势
随着人类生产及社会服务自动化、信息化、智能化水平的不断提高,很多繁重、重复的体力劳动正在被自动化机械和计算机所取代,对劳动者学问和技术水平的要求越来越高。学问经济的悄然兴起,是一场无声的、无形的、深刻的革命。它对我们现有的生活方式、生产方式、思维方式都要产生重大的影响,对人才开发也不例外。学问经济下人才开发将实现以下七大转变:
由重视学历向重视力量转变
学问经济下,大量需要在素养教育下培育出来的既有学问、又有力量的“力量型”人才。单位用人将“既留意学历、更留意力量”,吸纳人才更加慎重,多方考察,科学测评,笔试和面试并举,对人才的素养、力量、专长和潜能等做出科学的、量化的考核和评价,在“公正、公开、竞争、择优”的原则下选择人才。人才开发从留意学历教育向留意人才的自身力量开发、提高人才的自身素养转变。
由单一型人才开发向复合型人才开发转变
学问经济时代人才的特征,就是素养复合化。他既是科学家,又同时是管理专家;既懂得战略策划,又懂财务管理;既懂国内的法律、政策,又懂国外的法律、法规;既具有独立的科研创新力量,,人才开发的重点也将从单一型技术人才培育向复合型人才开发转变。
由重视人的显能开发向重视人的潜能开发转变
一般来讲人的力量可分为显能和潜能。显能主要指人为生存而具备的种种基本技能,是多年开发所形成的人力资本。潜能是相对于显能而言的,他蕴含于基本技能之中,它既能因开发而产生物质或精神的财宝,也能因某些因素影响而白白的耗费。学问经济要求以最小的投入猎取最大的收益。开发人的潜能,是在现有人力资源的基础上挖掘最大效能,是对人力资源的一种节省,因此,学问经济在留意开发人才显能的基础上,更侧重与人才的潜能开发。
由被动开发向主动开发转变
当今世界范围内的竞争是综合国力的竞争,从根本上来说是科技和人才的竞争。每个社会成员在竞争中能否处于优势,归根到底是取决于劳动力的素养凹凸,一个人假如自身人力资本积累不够,在今后的竞争中将失去优势,将会被社会淘汰。因此学问经济下人的生存时刻布满了危机,这就使人们的学****主动性增加,要求学问更新、不断“充电”,由“要我学”转变为“我要学”,人才开发也随之由被动开发转变为主动开发、自我开发。
由黄金阶段开发向终生开发转变
人的一生可以被划分为几个不同的时段,就个体最佳成才年龄急某方面的力量发挥而言,人生却有肯定的黄金阶段,但从人力资源开发的宏观角度来看,则不应当局限于黄金阶段。学问经济下,人才资源开发将贯穿人的一生,人的一生始终处在一种不断“充电”不断“放电”的动态开发过程中,从“零岁方案”到老年人才的“其次次开发”说明人才终身开发的时代已经开头。
由近距离人才开发向远距离人才开发转变
二十一世纪全球将步入信息时代,计算机和信息网络技术转变着人类社会的很多产业及其产品,随着多媒体技术,特殊是国际互联网的使用和渐渐普及,人才开发将突破时间和空间的限制,由单一的班级集中教学向分散化、多样化、机敏性教学方式转变,由面对面地由老师
“传道”“授业”“解惑”来获得学问的近距离教学同更多地依靠计算机、网络技术等先进科技手段来猎取学问信息的远距离开发转变。
★人才流向何方?
随着互联网经济火山喷发式的进展,巨额风险投资和众多优秀人才涌向大大小小的网络公司。网络公司不再是计算机专家的领地和年轻人的玩意儿,而成为一代人事业与前途的期望。网络公司为什么具有这样大的吸引力呢?一是高薪,二是期权,与大多数的传统企业迥然不同,网络公司用股票期权造就了不计其数的百万富翁、千万富翁甚至亿万富翁。二是成为老板的幻想对求职者布满诱惑力。三是挑战性和创业感。
案例北大方正的“用人之道”
方正真正给年青人挑大梁的机会,让他们到世界最前沿领域做为国争光的大课题,让年轻一代看到,从他们开头,方正研制的高科技产品也进入日本和美国市场,体会其中的满足感和民族骄傲感
营造一个和谐向上、团结全都的工作氛围。方正作为一个年轻的团体,具有勃勃生气和强大的科研实力。除了敬重人才以外,要防止年青人“打架”,最好的方法把事业做大。
方正争辩院院长王选有个不离身的笔记本,上面记录着争辩院数百名年轻人的性格和特长。每隔一段时间,他会照其表现修订记录内容,考虑对其的支配调整。正是在这种相互信任、相互敬重的氛围中,年轻的优秀人才脱颖而出,年仅26岁的赵威成为方正集团最年轻的副总裁。更重要的是方正通过不断开拓进展的猛烈刺激,让年轻人生疏到个体力气微不足道,自觉培育彼此协作的团队精神。在这个集体里,一般人可以做出一流的成果,一流的人才会发挥出超一流的水平。
方正已从传统的人事管理转向人才管理。方正的用人之道是扎根在中国这块土壤之上,以仁爱的思想为基础,但又有很多欧美管理模式的影子。
方正用人分优化配置,综合考察员工的学问结构、年龄结构、情商系数、人品共性等因素,寻求最佳组合。
方正有四条法规:
(1)机构能撤能设。公司下属机构,两三年没有效益,该砍就砍,人员自己内部消化。
(2)人员能进能出。很冒尖的人留下来,不适应的能流走。
(3)干部能上能下。方正考察干部主要看:学术成就,市场头脑和合作精神。
(4)工资能升能降。
既要保持骨干人才队伍的相对稳定,又要使企业人员处于流淌竞争状态,使员工有紧迫感和压力,又有猛烈的创新精神,这就是方正的用人之道。
其次节人力资源是21世纪企业竞争制胜的根本战略资源
人力资源管理的战略作用
◆人力资源管理在企业管理中作用的演化
1992年以后,“人事管理”进入一个新的阶段,开头转变成为人力资源管理。其在企业绩管理中的作用也发生了很大的变化,人力资源管理工作开头从企业员工的爱护者和甄选者向企业进展的规划者和变革者转变。人力资源管理等方面的职能发生了重要的变化,其在企业管理中作用的提高从三方面得到明显的体现:(1)参谋和询问功能不断扩展(2)直线功能得到加强(3)在指定和执行企业战略方面的作用将越来越大。
提高企业的绩效
企业的绩效是通过向顾客有效地供应企业的产品和服务体现出来的。所以,企业中的人力资源就是设计、生产供应这些产品和服务的人员。而人力资源管理的一个重要目标就是实施对提高绩效有益的活动,并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的战略贡献。
当企业制定战略方案时,人力资源管理作为战略伙伴的一个整体组成部分应有它自己的位置。从战略上讲,对人力资源必需像管理资金、技术和其他资源那样来进行管理。
拓展人力资本
人力资本是企业人力资源的全部价值,它由企业中的人以及他们所拥有的并能用于他们工作的力量所构成。人力资源管理的战略目标就是要不断增加企业的人力资本。
拓展人力资本的一个主要工作是利用企业内部全部员工的才能和外部吸引优秀的人才,作为企业的战略贡献者,人力资源管理工作必需保证企业各个工作岗位所需要的人员供应,保证这些人员具有其岗位所需要的技能。对于人力资本而言,假如企业消灭技能短缺,除非增加投资,否则这种短缺将会危机到企业的竞争力。企业通过内部的人力资源管理活动,想方设法留住员工,给他们供应更多的成长机会,为他们进行职业生涯的设计。
人力资源战略和企业战略的关系
人力资源战略指导着企业的人力资源管理活动,它使人力资源管理的活动之间能够有效的协作。因此不同的人力资源战略必定会影响到人力资源的管理活动。舒勒将人力资源战略分成三种类型:累积型、效用型和投资型。
累积型的战略:即用长远观点来看待人力资源管理,留意人才的培训,通过甄选来猎取合适的人才。以终身雇佣为原则,以公正原则来对待员工,员工晋升速度慢,薪酬是以职务及年资为标准,高层管理者与新员工工资差距不大。
效用型的战略:即用短期的观点来看待人力资源管理,较少供应培训。企业职位一有空缺随时进行填补,非终生雇佣制,员工晋升速度快,接受以个人为基础的薪酬。
帮忙型的战略:即界于积累型和效用型之间,个人不仅需要具备技术性的力量,同时在同事间要有良好的人际关系。在培训方面员工个人负有学****的责任,公司只是供应帮忙。
从人力资源战略的分类及其特征中我们可以看出,当企业将人力资源视为一项资产时,就会供应较多的培训,如累积型战略;而当企业将人力资源视为企业的成本时,则会供应较少的培训以节省成本,如效用型战略。
企业战略通常分为公司层战略和事业型战略。因此人力资源战略必需建立在公司层战略和事业层战略进展相全都的基础上,只有这样才能发挥人力资源管理的战略作用,才能通过人力资源管理提高企业的绩效,实现企业的战略目标。
案例三星:进展的人才观
随着三星集团的日趋浩大,三星的人才观和用人制度、方法在原来的基础上有了一些改革与进展。新的人才观更多地强调开拓精神,具体反映为:乐观培育富于创新精神的人才,重视技术人才,培育国际性人才等三个方面。
首先乐观培育富于创新精神的人才。因此,人才录用方式领先发生了变化:从面试到录用都实行分权化,除了少数人才由三星集团人才委员会统一聘请外,其余的都由各系列公司自己打算,这在过去是没有先例的。面试内容和形式也由考官提出问题,应聘者回答变为考官提出一个主题,7----8个应聘者相互争辩,在争辩过程中观看每一个应聘者的表达力量、说服力量及应变力量。
为培育创新型人才,三星集团还鼓舞成立各种爱好小组和争辩会,题目和主题由个人打算,争辩时间和人数不限,几个人组成一个小组,经费全部由公司负担,每六个月举办一次嘉奖会,对优秀成果进行奖赏。这种制度激发了每个职工的争辩欲望,使很多建议、创造、争辩成果与公司的利益联系起来。例如,1989年10月由“三星物产”的某课长牵头成立了争辩新型材料的确良10人争辩小组,经过很多次努力,最终研制出一种能延缓食物保质期3---4天,保鲜期比一般冰箱长的特殊冰箱。并在1991年3月把争辩成果转变为商品,生产出了第一批新型冰箱。
其次,重视技术人才。随着三星向技术密集型产业进展,对技术人才的重用已是大势所趋,使得过去最高经营决策部门由管理人才为主向以现在以技术人才为主的趋势转变。1995年1月,35名最高经营人才中,25名是管理人才;但是1998年管理人才只有19名。不仅是最高经营业员层,在理事级以上的全体干部中,理工人才比重也大大提高,在前780名干部当中理工人才超过一半为398人,而且越是基层,理工人才的比重越高。
最终是培育国际型人才。随着产业的全球化和国内市场的开放,加上发达国家的贸易爱护和韩国国内生产条件的恶化,三星集团各系列企业纷纷走向国际市场。为了尽可能培育国际型经营人才,三星集团实行了大量录用当地人才,实行地区专家制度和培育21世纪高级管理人才等措施。以培育21世纪高级管理人才为例,三星不仅重视对年轻人的培训。也格外重视对中年的业务骨干培训,从1992年下半年开头特地为这些人设置了MBA课程。每期50人,集中培训6个月。先在国内学****3个月,学****电脑、外语、经营管理的主要课程;此后两个月分日本、美国两个组,托付当地教育机关进行教育;最终一个月回国写论文。这些接受培训的业务骨干在本公司的全部待遇,包括职务、职位等原封不动地保留,从形式看同出差没什么区分,其目的在于使他们能认真学****可以看出,三星集团的用人既有原则性,也有机敏性;既强调公正也留意效率。正是由于这些优秀人才的共同努力,三星才得以进展成为今日的在型跨国企业。这也验证了已故董事长李秉哲的一句话:“企业的成败在于员工的素养。”
第三节世纪危言:我国人力资源管严理面临峻挑战
当代人力资源管理的新课题
目前,走在企业管理进展前列的公司在人力资源管理领域面临的严峻课题,概括起来有以下几方面:(1)如何降低或把握居高不下的员工健康和医疗保险支出(2)如何合理的调整和精简日趋浩大的企业组织机构,以保证管理效率(3)如何使有着不同工作态度、价值观念和思维****惯的员工,通过有效的沟通实现高质量的工作业绩(4)如何在高素养的专业人员之间树立起协调合作的团队精神,又不影响其制造才能的发挥(5)如何在完善工薪酬劳体制的基础上,同步地发挥精神激励的作用,依靠企业文化建设,较长期地维系企业内昂扬的士气(6)如何使成本趋高的企业人才培育投资更直接和有效地促进企业经济效益的增长,并从中得到回报(7)如何协调鼓舞企业精英参与社会和学术活动与防范人才流失之间的关系(8)如何建立新的人员评价标准体系并使之贡献于企业的实际管理效率和经济利益。
这些关于人力资源管理的新课题是对传统人事管理的挑战,只有越过与此相关的重重障碍,通过观念更新,构筑新的指导性理念,现代人力资源才能越上一个新台阶。这就要求企业的高层管理者把人力资源管理放到应有的首要位置,确认人才是公司成败的关键。:我最重要的决策是把赌注押在我们所选中的人身上。因此,我的全部责任也以物色适用人才为核心。
第四节日本人力资源管理内容
升职和评估
在日本,年资是增长工资的主要因素。在同年龄层次的人中,他们之间的工资差别不大。职员们知道他们将一辈子工作在一起,公司今后对他们会有承认和嘉奖。因此他们为了共同的利益而相互协作。再者评估个人表现是忠诚、热忱、合作排在实际工作表现和学问的前面。嘉奖对职工心理上的影响比经济上的影响大。日本职工由于有长期录用的思想,所以他们并不期望有马上的公认和嘉奖。日本公司一般每年年底依据公司的经济增长状况,给工人发相当于五个月工资的红利。
非专业生涯途径
终身职业可使工人在公司内轮换工作。这种长期连续培训的实践方法使职工能学到企业各方面的学问和阅历,与很多人建立同志式的关系。当个人确定了终身位置后,他们成了具有各方面才能的人这样他们更能全考虑自己的行为对整个组织大目标的影响。他们也可以利用已建立的人际关系,与同事们共同合作为实现公司的总目标服务。
终身职业制
在日本,长期职业可转换成“终身职业”尤其是在大公司更是如此,公司每年招一次工,经过试用,除了对严峻违反法纪的人员实行解雇外,一般都可转成终身雇员,直到退休为止。公司兴盛时也招一些临时工或承包合同工;遇到经济困难时,解雇一些临时工,但对终身雇员不解雇,而是向他们供应福利、培训。这种政策使个人更加忠实与公司。每一个雇员都能在信任的基础上与公司建立长期的关系。
质量圈
日本管理另一个突出的方式是质量圈。二战失败后,日本生疏到要打开国际市场,而且要在国际市场上占主要位置,就必需提高产品质量。质量不仅仅是成品问题,还包括按时出产品、准时交货、发票账单精确 无误,以及修理服务等一整套措施。降低上述每一项成本都可以提高生产率。有了这些生疏以后,日本科学家和工程师协会邀请美国的管理专家爱德华兹---戴明到日本作关于质量把握的系列学术报告。戴明提出,一切有过程的活动,都是由方案(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和行动(Action)
四个环节组成,P→D→C→A→P………循环往复,周而复始,在提高管理质量上和改善企业经营管理上起乐观作用。这种称为“戴明圈”或“戴明环”。戴明强调将质量管理及把握放在中层管理的重要性。日本将戴明这种思想与日本的实际相结合,把质量把握的责任交给车间,就这样形成了质量圈。
每个质量圈约由八名一般工人和一名年长资深的工人组成,是比较自治的单位。质量圈的成员都接受怎样解决问题,其中包括一些基础的数学方法的训练。他们定期聚集在一起为削减次品与废品,削减返工和停工的时间。同时也为改善工作条件,提高自我进展等问题提出解决的方法。这些成员是组织最好利用的有制造性的资源。由于自己参与管理。他们的乐观性被大大调动起来。这种质量圈的管理方法充分发挥出了每一个人的乐观性和制造性,这正是日本重视人力资源管理的具体表现。
集体决策
这是日本企业决策的特点。每个人都有一种参与公司管理的意识,由于没有全部人参与决策并表示同意,实际上任何事情都做不好。日本人认为有了意见公岐,不能靠敌对手段或靠一方压倒另一方的方法去解决,而应靠从很多渠道取得更多信息,待大家都把握后再一起来决策。一旦决策后,大家就齐心协力去做。这或许是一个费时费劲的过程,但由于是最终大家的全都承诺,因此执行起来花的时间就少了。
日本是世界上罕见的同质社会、单一民族,个人对集体的忠诚和归属心在世界上也是少有的。把无次品管理群体和质量圈管理群体等放到工作场所会有很好的管理效果。
其次篇战略方案与进展规划(3课时)
★★★(人性)
第一节人力资源方案的制定
人力资源方案的内容
从内容的性质上讲,企业的人力资源规划可以分为战略方案和策略方案。战略方案阐述了人力资源管理的原则和目标;策略方案则重点强调了具体每项工作的实施方案和操作步骤。