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EPC工程总承包模式
工程总承包EPC(EngineeringProcurementandConstruction)建设模式,,通常具备如下功能:
项目管理(Management)+
设计(Engineering)+
采购(Procurement)+
施工管理(Construction)+
技术服务(Service)
EPC项目一般具有投资额高、专业技术复杂、管理难度大的特点,同时,业主要求合同总价和建设工期固定。城市轨道机电系统建设工程具有EPC建设模式的典型特征,国外同类型项目上已开始广泛地采用工程总承包EPC模式进行建设,并取得了积极的经济和社会效益。
EPC工程总承包,与传统的建设模式相比具有如下的优点:
·有利于整体解决方案的优化,节省投资
·优化管理,避免了设计、采购、施工、调试间相互脱节、相互制约的现象
·项目全过程进度、费用和质量的有效的控制
·合理交叉、动态连续、缩短建设周期
·减少业主的接口和协调的工作,降低了项目的建设风险
·有利于国产化工作,以及相关的后续备品备件、售后服务等工作
·业主方始终面对总承包商,使商务模式变得更简单
·有助于让业主将主要精力投入到资金筹措及安排、市场和网络规划、营运和准备上来
EPC工程总承包建设模式,对总承包商的综合能力有多方的要求,主要体现下以下四个方面:
·技术整合能力
·市场资源整合
·管理整合能力
·风险承受能力
所谓“EPC”模式,就是设计、采购、施工***,全部由一家企业总承包。目前,这种国际流行的项目管理方式正显露出无法比拟的优越性。如投资省,甲方可以从工程具体工作中超脱出来。但对总承包方来说,却意味着繁杂的工作和巨大的责任,对上要接受业主、监理的监督管理,对下要为众多分包商创造良好的施工作业环境,试想从工程开始到最后试运行半年,期间该有多少意外和难题。为处理好周边关系,总承包商和业主一起,多次到现场协调,并及时向当地政府汇报,消除阻扰施工的因素,使施工得以顺利进行。由于电力市场供需的变化,设备到货成为制约施工进度的主要因素,为此,总承包商做了大量的协调工作,一方面敦促协调设备厂家按合同要求及时交货;另一方面与业主进行协调,根据电力市场情况,及时向设备厂家注入设备款,保证工程设备到货及时。众多分包商也是工程建设过程中协调管理的重点,多点作业、多专业穿插、多层面立体交叉、紧凑布局、场地狭小给施工组织、指挥、协调提出了新课题,为此,加大协调力度,建立畅通的信息沟通渠道,掌握施工情况,及时了解各分包商在施工过程中的需求和存在的问题,组织设计、施工、业主、监理、材料、设备等相关人员共同研究,采取调剂、调整等协调手段来解决问题,以达到作业面充分利用有限的场地和空间,合理使用有限资源,积极调动人的主观能动性,使工程建设始终处在紧张有序、连续作业、松弛有度的可控状态。
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EPC总承包工程管理模式浅析
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国际性的大型工程公司、工程管理公司、咨询公司,,站立一旁,潜心审视这种形势下即将带给我们的冲击和变革。
    国内目前工程项目管理模式的主流仍然是业主自行管理,例如万达集团在长沙、南昌等城市的沃尔玛大型超市项目,均由业主成立工程指挥部负责整个项目的实施和管理。但是,也已经有不少以EPC总承包管理模式出现的项目,尤其是中外合资的大型项目,如中海油与壳牌合作的南海石化项目,其中的几个总承包商大部分是EPC承包商。这种EPC的项目管理模式,有其显著的优点,同时也是国内大型建设集团与国际接轨的有效方式。
    
    EPC总承包,英文全称为Engineering/Procurement/Construction
    Contractor,是指总承包单位按照合同约定,一体承担工程项目的设计、采购、施工工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。其优势相当明显。
    首先,它把E(设计)、P(采购)、C(施工)三者结合在一起,使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作,目标一致、行动一致。统一运作可以有效的解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工之间的中间环节,也可以使施工中方案的实用性、技术性、,各部门相互配合,能够使工作效率显著提高。
    其次从经济上说,造价的降低设计应起到至关重要的作用,从设计出发降低预算也是工程费用降低的根本途径。设计与施工顺利的配合可以起到让工程在质量和造价上取得双赢的效果,另外,设计与采购之间经常性的交流能够使项目部在市场的大环境中应变的更加自如,也能够避免采购中一些不必要的失误。
    还有就是工程中业主的项目运作费用和承担的风险都降低了,而且业主、EPC承包商、监理或管理公司之间各方职能、责任、权利、义务界定分明,有利于工程的顺利进行。
    
    可以看出,尽管EPC项目优势明显,但是它对我们的建筑企业即项目承包商的能力要求也是非常高的,它是企业项目管理能力、工程技术人才、融资能力的综合体现。
    不论是何种形式的项目管理,其目的都是最大限度的保证工程的工期、造价和质量。对于EPC总承包项目,如何把EPC三者有效的结合起来,使其能够发挥相互配合推动项目的作用,是关键所在,同时,EPC承包商必然面对内部、外部的整合协调问题,怎么样处理好这些问题,。
    一、项目的前期准备
    对每一个项目而言,前期准备工作都需要有逢山开山,遇水搭桥的勇气和决心,对于EPC项目,这更是重中之重。
    在合同谈判时,由于为EPC承包商在项目中承担的风险和责任更大了,就需要更加注意合同的各项条款,尤其是细节上的规定,如业主、监理和管理公司各方权责的明确,在遇到问题时各方的处理时限,给工程带来影响后带来损失的分担。
    同时,在这个阶段里,项目部的磨合也显得尤为重要,,但对一般的建设项目来说,设计部门有其特殊性,若是由设计单位牵头组织的项目,,必须在项目初期就在项目部内建立起休戚与共、,仅仅建立设计部门和设有常驻代表是远远不够的,各专业的设计师都应该和项目紧密相连,能够融入到整个项目中来,与项目专业工程师、采购部门等有着不间断的沟通,使三者联合真正显示出优势来。
    目标一致这个概念从项目开始就应该被贯彻下来,它是把E、P、C三者联系起来的纽带。我认为在非设计单位牵头组织项目的情况下,应与设计建立牢固的合同关系,设立奖金制度.
    
    二、合同管理的重要性
    合同是我们做项目的依据,也是保护我们利益的武器。曾经听过一句玩笑话:“要抱着打官司的心态订合同”,虽然有些夸张,但合同牵扯双方的利益,对各方的行为都产生约束力,我们怎么能不认真对待呢.
    EPC项目牵扯面较广,合同管理部门无论是在对内对外的沟通中都应扮演重要角色。对外来说,合同部是对外沟通的桥梁,在这一点上,我认为合同部应该具备一定的张力,在合同框架下配合项目经理提出一些合理的要求,解决在工程进行过程中非技术性的矛盾,以保证工程在不同形势下仍能构正常顺利的运作。
    索赔工作也很重要,直接牵动各方利益,这就要求合同管理部门对合同的熟悉程度又很高的水准,同时要求其对工程进展状况有一定的了解,,以及我们与其它承包商之间的工作界面,材料采购界面也应由合同部来明确,,并主动配合合同部的工作。
    合同管理部门逐渐在向着聚集精英人才的富于责任感和沟通能力的部门这个方向发展.
    
    三、在EPC项目管理中体现张力
    在EPC项目中,把几个部门用1+1的模式简单的叠加在一起是很难让项目部在运作过程中达到预期效果的;考虑到管理成本,大规模扩大项目管理队伍也并不可取,这就要求项目部里的每个部门,,以水为例,在不溢出容器的前提下,它所体现出向外扩张凸出的力。整个管理团队也是一样,在权责明确的前提下,具备一定的沟通、协调能力,并以此为基础,相互配合,以使EPC项目管理达到整合、协调的效果。
    
    总的来说,目标一致、权责分明、具备张力这三点我认为应在EPC项目管理团队中应贯彻始终,总承包商的整合、协调、沟通能力也被凸显了出来。如何更好的发挥EPC的优势,如何处理好内外部存在的问题,值得我们今后不断的总结研究。
EPC总承包模式,即由工程总承包商按照合同要求,对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式,国际上俗称“交钥匙工程”。它的优势是通过总承包商的有效组织,对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序,最大程度地整合各类资源,达到缩短工期、降低投资、节约成本、保证质量的目的。