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谈论关于工程项目材料成本管理中存有的问题及建议
工程项目材料成本是工程造价的重要部分,是控制工程项目成本的重要因素。文章总结出工程项目管理存在的一些问题,并针对这些问题提出了相关建议。
在市场经济条件下,工程材料成本是工程造价的重要组成部分,通常占工程造价的50%以上,是影响工程利润的最主要因素。工程材料成本的高低,直接体现了企业工程成本中用于生产耗费补偿的数额,工程材料成本也是反映施工企业工作质量的直接指标。加强材料的管理就是加强施工企业工作管理,下面笔者就工程项目管理中如何加强工程材料成本控制进行探讨,旨在抛砖引玉。
一、工程材料成本管理中存有的问题
1、领导层成本管理意识不强。一些施工企业领导受传统管理观念的影响,对成本管理的意识淡薄,重视程度不够。他们认为只要能揽回工程项目就是本事,就能赚取利润。虽然经过了培训和进修,道理也明白,但往往在实际工作中落实很少。他们认为有中层管理干部来管理具体业务,高管只负责揽回工程项目就完事大吉。看重的一是工程什么时侯进行到什么程度了,离要求的完工期有多远;二是工程项目完工后有多少利润,能发多少奖金。其他都抛于脑后。
2、管理规章制度形同虚设,管理混乱。(1)没有对工程材料成本进行认真分析、调研,盲目开展项目工程。工程项目开工前,没做工程项目材料的采购预算或者是采购预算不周全,造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符合,有时储量偏大造成积压,占用了资金,影响资金周转;有时却对耗用材料预算不够,资金使用分配不合理,怠工停料,造成窝工。(2)事先没有对市场情况进行调研和分析,不熟悉材料的市场信息,从而延误采购工作,预算超支,起不到工程材料成本控制的作用。(3)放松了进场材料质量控制,或因不了解材料的市场情况,被投机商利用,采购了过期材料或质量不合格的材料,给工程质量带来隐患。因此可能会造成重大的安全质量事故,给国家和企业的信誉和效益带来损失。(4)目前承揽工程项目竞争较激烈,费尽周折揽到的工程除企业的实力考察外,也有一定的关系成分。由于有关键部门的关系户作为材料供应商,企业必须纳入材料采购范围,造成中间环节多,舍近求远的现象,从而加大的工程项目材料采购的成本费用。(5)一些施工企业领导忙于协调外围,疏于内部管理,用人不当,造成工程材料损耗、变质或丢失和提前报废。
3、绩效考核指标缺乏定量。对员工的考核缺乏可操作性的定量指标,考核并无有力的数据指标或理由不充份,通常就是领导“拍脑袋”的定指标,奖罚不分后,压制了员工的工作热情和进取心。
4、材料成本核算粗线条。材料成本的基础资料不全,账账、账表、账证、账卡、账物不符,库存量多、材料成本虚,存在潜亏现象。
二、关于强化工程材料成本掌控的几点建议
1、二要提升企业领导科学管理的理论水平。“荆竹先得本身软”。企业领导注重就是积极开展材料成本掌控的关键,必须二要提升企业领导的科学管理水平,并使其真正认识到强化工程材料成本管理就是现代化企业管理的重要环节。成本掌控牵涉全体员工的绩效和待遇,不是口头大喊大喊就能够动员出来的一件事,必须由最低领导层去大力促进。
2、严格遵守国家规定的成本开支、建立切实可行的管理规章制度,各级领导要身体力行地贯彻执行。⑴制定采购预算和预估材料成本制度。施工项目开工前,项目总工程师应严格审定由工程技术部门依据施工图计算的各单项工程所需工程材料数量、规格、型号、投标单价,以及各单项工程所需工程材料数量明细表和明细汇总表;同时,严格控制各预算单项工程材料数量超预计量。设立由项目领导、机务、工程、经营、财务参加的材料采购小组,主要材料的采购由采购小组集体研究决定,杜绝领导说了算或人情关系的现象。按照项目成本设想和研究、成本的可行性研究、成本估算的过程来做预算。预算的依据主要是工程项目的内容和工程量、专门机构发布的工程预算指标等的标准,以及政府部门发布的现行物价指数。并可参考同类工程项目的预算档案资料,还要考虑影响工程项目预算的动态因素,如利率、税率等。⑵供应商的选择。工程材料采购之前,机务部门应建立询价小组,进行市场价格的调查,多家对比。对于钢材、水泥、砂石料等材料要汇报多家的价格和质量,并列举出使用的理由,同时公布厂家的联系方式,加大监查力度,提高工作透明度和公开度。然后采取公开招标的方式,择优选择供应商。在保证质量的情况下,选择最低的价格、最佳的进货时间、最优的运输方式、最优的付款方式,尽量采取厂商直接供货到现场的运输方式,减少中间环节和二次搬运费用,以达到企业在保证利益最大化的前提下,将工程项目材料成本降到最低化。⑶供应商的管理。一是要加强供应商的合同管理,避免或减少经济纠纷给企业带来损失;二是要与供应商建立直接的战略合作伙伴关系,双方本着“利益共享、风险自担”的原则,建立一种双赢的合作关系。使采购方在长期合作中获得供应材料的保证和成本上的优势,也使供应商拥有长期稳定的客户,以保证关系的稳定性。三是在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行评价管理,评价其在合作过程中供货行为的优劣,依据评价的结果衡量与供应商的后续合作,考虑供应份额和合作时间等,这样能促使供应商不断完善供货行为,保证优质及时的供货,从而有效地降低材料采购成本。 ⑷现场工程材料的管理。一是建立健全原始记录制度
更多资料房地产e网,对材料的领用、花费等必须存有及时精确的记录,每项记录都存有专人负责管理,确保材料成本核算的真实可信。二就是搞好材料的通话、领退、加少师的工作,经过计量、环评并办理凭证相关手续,三就是优化施工现场平面布局,必须根据施工内容的变化及时展开材料堆满边线的动态调整,以利便利施工,增加重复运送。四就是必须由专人负责管理,严苛审查和掌控,努力做到事前审查,防患于未然。五就是每月末由各部门做出月度材料成本分析资料,以便掌控月度工程进度和成本,对成本展开研究、分析、比较,及时发现工作中的偏差和难点,并对症下药采取有效措施予以制止。⑸强化材料的质量管理。工程材料必须按财政预算建议展开订货,主要材料必须存有出厂合格证明和材料质量证明书,必须经有关人员检验合格后就可以展开订货。
3、创建科学的定量指标。一就是创建材料消耗定额,这就是对订货成本展开定量管理的有效率工具和订货人员工作业绩考核指标。有关部门对所有的重点监控的材料应当根据市场的变化和工程材料标准成本定期制订出来标准材料订货价格,订货人员货比三家,调整订货价格。对顺利完成减少订货成本任务的订货人员展开奖励,奖励标准=当月订货数量*(标准单价-实际单价)*20%,对没顺利完成订货成本上升任务的订货人员,分析原因,并对其展开罚款,罚款=当月订货数量*(实际单价-标准单价)*10%。二就是推行材料消耗奖励制度,凡节约用料的部门和个人按照节约金额的20%给与奖励,奖励标准=(标准用量-实际用量)*标准单价*20%,逊于耗材可望按照超耗价值的10%给与罚款,罚款=(实际用量-标准用量)*标准单价*10%.三就是对现场管理人员根据加少师通话可望质量情况、对周转料锅具现场材料的管理情况、融合服务态度情况给与一定的奖励和行政处罚。
4、加强材料成本核算工作。⑴实行工程材料成本卡核算,提高人员节约意识,挖掘降耗潜力,降低材料成本。平时按月将工程实际发生的材料消耗及时登记至工程成本卡中。工程竣工后,及时清理施工现场,查点余留材料和残次材料,及时办理退库手续,冲减工程成本,核实卡中的项目是否准确和全面。?⑵分包工程材料核算实行包工包料。主要材料由项目部机务部统一采购供应,价格采用合同单价,料款在验工进度款中及时扣除;如果是清包工,只包材料数量,按材料消耗定额予以控制,并且每月末按时进行盘点,及时掌握材料的超耗节约情况。⑶制定管理办法,打好核算基础。要制定一套行之有效的管理办法,以保证成本核算工作质量和工作正常进行。各业务部门要严格按照分工,认真填制整理各种单据、表格、卡片等基础核算资料,保证核算真实,及时控制材料成本。⑷定期开展材料成本分析,总结经验、找出问题,提出改进措施。
总而言之,惨烈竞争的市场经济条件下,施工企业遭遇着前所未有代莱困难,建筑市场的发展趋势为项目成本管理剥夺了代莱涵义。工程项目材料成本管理就是工程项目效益的核心,做为企业效益
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