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海底捞公司人力资源管理
一、海底捞公司简介
二、海底捞的员工激励措施
1、良好的晋升通道。
2、独特的考核制度。
,创造和谐大家庭
4、业余文化生活
5、员工助海底捞实现远大理想
三、海底捞绩效管理模块
1、考核指标体现企业战略
2、不以利润为唯一考核目的
3、绩效政策制定与实施要坚持人性第一标准原则
4、绩效管理关键是中层领导
四、海底捞薪酬管理分析
五、对人力资源管理的思考
六、HR管理的背后就是企业家的管理战略
一、海底捞公司简介
四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年,是一家以经营川味火锅为
主,融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司在张勇
董事长确立的服务差异化战略指导下,始终秉承“服务至上、顾客至上”的
理念,以创新为核心,改变传统的标准化、单一化的服务,提倡个性化的特色
服务,将用心服务做为基本经营理念,致力于为顾客提供“贴心、温心、舒
心”的服务;在管理上,倡导双手改变命运的价值观,为员工创建公平公正的
工作环境,实施人性化和亲情化的管理模式,提升员工价值。十六年来,公司
已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥
有五十多家直营店,四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地,2009
年营业额近10亿元,拥有员工一万多人。四个大型物流配送基地分别设立在北
京、上海、西安、郑州,以“采购规模化,生产机械化,仓储标准化,配送现
代化”为宗旨,形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体
系。位于成都的生产基地,其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量:.
管理体系认证。公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消
费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉,创新的特色服务赢得了
“五星级”火锅店的美名。2010年2月,获大众点评网2010年度“最受欢迎
10佳火锅店。打造优秀的企业文化,将海底捞开向全国,是我们不懈追求的目
标。我们将一如既往地为顾客提供更多更好的创新服务
优质服务优质服务优质服务优质服务海底捞虽然是一家火锅店,它的核
心业务却不是餐饮,而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下,
“海底捞特色”日益丰富。2004年7月,海底捞进军北京,开始了一场对传统
的标准化、单一化服务的颠覆革命。在海底捞,顾客能真正找到“上帝的感
觉”,甚至会觉得“不好意思”。甚至有食客点评,“现在都是平等社会了,
让人很不****惯。”但他们不得不承认,海底捞的服务已经征服了绝大多数的火
锅爱好者,顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上,越来
越多的人被吸引到海底捞,一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。如果是
在饭店,几乎每家海底捞都是一样的情形:等位区里人声鼎沸,等待的人数几
乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。等待,原本是一个痛苦的
过程,海底捞却把这变成了一种愉悦:手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕
上打出的座位信息,一边接过免费的水果、饮料、零食;如果是一大帮朋友在
等待,服务员还会主动送上***牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间;或
者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页;还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。即
使是提供的免费服务,海底捞一样不曾含糊。一名食客曾讲述:在大家等待美
甲的时候,一个女孩不停地更换指甲颜色,反复折腾了大概5次。一旁的其他
顾客都看不下去了,为其服务的阿姨依旧耐心十足。
二、海底捞的员工激励措施
为什么要创建公平公正的工作环境呢?员工在"海底捞"上班,他的表现
好,就应该得到提升,这是一种公平公正的体现,但不能将"公平公正"理解得
太狭隘,应该把它放到社会大背景下来理解。例如,到目前为止,农村和城市
差距依然很大,"一个农村的小孩和一个北京的小孩,同样的勤奋、善良、正
直,但是由于出身不同,一个是在北京,父亲是教授;一个在四川简阳的某个
乡,爸爸是农民,他们付出同样努力的话,北京小孩的人生轨迹是这样的,先
是重点小学,然后是北大或者是清华,然后是海归,或者是一个好的公务员,
或者在北大期间认识了很多的好朋友,他的人生是缤纷的。但很可能农村的小:.
孩子付出的努力比他可能还多上20%,但是等待这个小孩子的命运就是在"海底
捞"上班,这是注定了的,因为一个县一年都不能考上一个北大学生。"
1、良好的晋升通道。
海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径,并清晰地向他们表明该发
展途径及待遇。"海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗
位做起,公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间,如果你诚实与勤奋,
并且相信'用自己的双手可以改变命运'这个理念,那么海底捞将成就你的未
来!"每位员工入职前都会得到这样的告知。
在海底捞,只有两个岗位有学历的特殊要求。技术总监与办公室主任合并
由一个人担任;财务总监与物流董事长合并由一个人担任。这两个岗位是从外
部招聘,要求学历和专业的管理水平,其他所有的干部,包括北京区经理,西
安区经理,每人都要管理近2000名员工,然而谁能想到他们都是从最基层服务
员培养起来的,都没有很高的学历,但是都具备同样的素质就是勤奋、诚实和
善良。除了入职前的集训,工作期间并不进行额外的培训。所有问题,在例会
上都会加以解决,员工有什么创意、工作上有什么疑问和困难,在例会上提出
来,大家进行讨论和沟通,所有人都得到了进步。在具备了基本品质与共同进
步的基础上,谁的能力提高得快,显现出来了,谁就有机会晋升。
员工的晋升渠道
【管理线】:新员工——合格员工——1级员工——优秀员工——领班——
大堂经理——店经理
【技术线】:新员工——合格员工——1级员工——先进员工——标兵员工
【后勤线】:新员工——合格员工——1级员工——先进员工——办公室人
员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。
2、独特的考核制度。
海底捞对干部的考核非常严格,在张勇的办公室墙上,张贴着对店长以上
干部的考核表,考核分了多个工程,除了业务方面的内容之外,还有创新、员
工***、顾客满意度、后备干部的培养,每项内容都必须达到规定的标准。"我
们优秀店长的产生不跟他所管理店的命运成正比,评选优秀店长不看他赚了多
少钱,看的是员工***,看的是顾客满意度,看的是后备干部的培养。他哪怕
赚很多钱,他的利润始终是公司最高,也很可能由于在这几个问题上出了漏洞
而被撤掉,比如不久前牡丹园的店长被撤掉了,他在我们公司的业绩也很好,:.
但就是员工***和顾客满意度达不到。"
海底捞的店长都有很大的权利。总部每月会拿出利润的一部分作为每个店
的奖金,这些奖金全部由店长来分配,他必须全面考察下属的业绩,如是大家
都没有达到要求,不分也可以,只是唯独不能分给自己。海底捞目前的直营分
店已有17家,分布于西安、北京、郑州、上海,这么多分店,分配结果又都是
各店自己报告上来的,如何保证每位管理者都能真正做到公平公正?张勇告诉
记者,"有不公正的可能,但是千万不要太明显,他的一切作为必须让绝大多数
员工接受,如果大家不能接受的话,他的领导力与影响力会下滑、业绩会下
滑。"并且,海底捞有一个**息源监督制度,每一个分店都会选举两个普通员工
做信息源,对本店管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反映,每个月都
必须要有,张勇看过后,再转到监察部备案、核实。如果确定反映的问题属
实,就会转给该部门的领导进行处理。
,创造和谐大家庭
海底捞的员工,有很多都是亲属,这在许多企业都是禁止的。张勇却认
为,"正因为员工在海底捞获得了尊重和认可,同时他也认可了这里的工作环境
与和谐的氛围,他才会介绍亲戚朋友们来。"关于员工的夫妻生活、子女教育问
题,许多企业规定,服务员不能和厨师谈恋爱,高级管理人员配偶不能与其在
同一个地区同一个城市,"这种规定是很不人道的,我们的做法相反,会尽量把
他们吊在一块儿,让他们一起工作,一起生活。公司会发给他们补贴,鼓励他
们住在一起,并且把孩子带着身边,自己照顾和教育孩子。"不仅如此,海底捞
店长以上的干部,公司还会帮助他们联系其子女入学,并且代交入学赞助费。
4、业余文化生活
为了鼓舞和激励员工的工作热情,培养他们的爱岗敬业精神,海底捞格外
重视员工的业余文化生活。海底捞的各个分店、各个分区常常展开评比活动,
评比先进个人、优秀标兵、劳模、功勋员工……各店之间常常举办友谊竞赛:
篮球比赛、切羊肉比赛、各种技能竞赛……公司鼓励员工积极参与,并给于适
当的奖励;公司办起了《海底捞报》,内容包括企业管理知识、职场成长故
事、哲理故事、饮食文化、健康知识。越来越多的员工积极投来稿件,有的堪
称佳作:《实现梦想》、《关于榜样》、《一起吃苦的幸福》;员工们自发地
创作了《海底捞之歌》:"唱着同样的旋律,共创美好的明天;怀着同样的梦
想,时刻发奋图强。心连心,一起度过艰难;手拉手,分秒并肩作战。创造辉:.
煌,拥有梦想,知恩图报,双手创造未来……"在如此和谐的文化与工作氛围
中,员工们的热情日益高涨,提出很多建议,包括工作与娱乐,只要是合理
的,公司都会采纳。张勇笑着说,"海底捞的创意性服务在业界和顾客当中是很
出名的,其实,大多数都是员工提出来的。我们的员工都很天才!"
5、员工助海底捞实现远大理想
谈到未来的发展,张勇告诉记者,海底捞尽管已经有十七家分店、十多个
加盟店,但是只开在少数几个大城市,还远远不够,海底捞的第三个目标就是
开向全国,紧接着进军海外。为此,他已经考察了国外几个地区的餐饮市场。
同时,海底捞还有专门的食品加工配送、仓储和工程部门,这些部门也必须同
时发展壮大。要想实现这个目标,海底捞需要大量的管理人才、外语人才和专
业技术人才。目前,海底捞一方面加大内部培养的力度,选出第一批员工分别
进行英语培训、管理培训、技术培训。另一方面,也开始重视对大学生的招聘
与吸引。由于海底捞的所有员工都必须从最基层开始工作,所以一直吸引不到
大学生,但近两年,随着海底捞声誉的扩大,逐渐有一些大学生进入。张勇坦
言,海底捞向所有员工提供公平的发展机会,大家在同一个起点上,大学生肯
定是比农村孩子领悟能力要强一些,整体素质具有优势,那么具备了这些优
势,他只要再加上勤奋与诚实,在海底捞的发展空间很大,同时他们的加入能
带动员工队伍整体素质的提升。"我们希望高素质的员工越来越多,因为在海底
捞协助员工双手改变命运的同时,员工也在协助海底捞实现远大理想!"三、
海底捞绩效管理模块
员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益,因此,
掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营者的一项重要职责,而强化和完善
绩效管理系统是企业人力资源管理的一项战略性任务。所谓绩效管理就是通过
对企业战略目标的建立、目标分解、业绩评价、员工辅导、并将绩效成绩应用
于企业日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及工
作目标的一种管理活动。海底捞,作为一个实体企业,怎样才能够促进企业与
员工的共同提高和发展这样一个目标呢?绩效管理在其中便发挥着至关重要的
作用。
首先必须明确没有考核是不能的,但是考核不是万能的,要对考核设置正
确的期望值;考核和管理同时抓;其次要清楚:为什么而考核?给员工鼓劲?
还是熄火?绩效考核方法不同,结果大不同;考核中一旦出现问题谁的错?职:.
责分清,资源共享,团队合作,达到共赢。具体分析如下:
1、考核指标体现企业战略
考核指标要体现企业总体发展战略,一是提高顾客满意度;二是提高员工
积极性;三是要提高领导层级的培养。只有满意的员工才能为顾客提升满意的
服务;只有符合要求的管理层级,才能培养出令顾客满意的员工。另一方面要
严格要求管理阶层做正确的事,正确的做事,并且将此与晋升链接起来,只有
能够积极培养下属的领导才是最好的领导,这样也才能提高晋升的机会,更好
为企业服务。在客户满意度方面,让海底捞对员工充分授权。君视臣为手足,
臣视君为心腹;君视臣为犬马,臣视君为国人;君视臣为土芥,臣视君为寇
仇”,不论什么原因,只要是基层员工认为有必要的,可以给客人免一个菜或
者加一个菜,甚至免一餐。对于一些优惠活动也是必要的,比如过生日的人一
块吃饭,那么可以给予一定的优惠。让员工对多项服务有自主决策权,使管理
权与企业战略高度一致。
2、不以利润为唯一考核目的
要明白利润只是做事的结果,事做不好,利润不可能高;事做好了,利润不
可能低。”海底捞要本着不考核利润为基点,原因具体有如下三点:一是利润
是很多部门工作的综合结果,每个部门的作用不一样,很难合理地分清楚;二
是利润具有偶然因素,比如店面选址如果不好,不论店长和员工怎么努力,也
做不过管理一般、位置好的店;三是考核利润把员工的关注点引导到短期业绩
上来,该给客人的服务做不到位,出现因降低成本而导致出力不讨好的浪费现
象。但不考核不等于不关注。海底捞自己应该总结,“稍有商业常识的管理层
级和员工,不会不关心成本和利润。不考核,仅仅是核算,再考核,必然会过
度”。要关注短期业绩和长期业绩间取得平衡,过分追求短期业绩数字,采
取各类措施降低成本,但忽略了服务品质,长远来看是得不偿失的。海底捞应
关注长期业绩,不考虑当期利润,但要重视企业文化对员工养成良好节约****惯
的培养,“生意忙时累人,生意淡时累心”,海底捞要本着将对门店业绩高度
负责任的意识深入骨髓。
3、绩效政策制定与实施要坚持人性第一标准原则
任何好的绩效制度与政策,要想执行的好,必须基于人性。人不满意了,就
不可能提供令客户舒心满意的服务。只有理解员工心理和诉求,知道员工在想
什么,才能有的放矢地采取最佳激励员工的方式。为保证业务质量、降低成:.
本,要适当加大对员工的监督力度,严格考勤、请假制度等。为了让员工按照
标准做事,从原有的工资中拿出一部分作为绩效工资,与绩效指标挂钩,如果
未达到就扣发绩效工资等。这样或许在某种程度上会引起员工的不满。制定政
策时考虑人性,执行政策时顾及人性。海底捞要本着对客户满意的高标准,对
员工服务的高要求,对激励员工的高信任是一体化的。海底捞不以利润为考核
指标,不以利润为终极导向,但在服务客户过程中却能收获到利润。这种模式
就如马云在CCTV《赢在中国》栏目采访时所说的,“赚钱是一种结果,它永远
不会成为我们的目的,我们希望创造一个真正由中国人创办的全世界感到骄傲
的伟大公司,那是我的梦想和我们这一代人的梦想”。
4、绩效管理关键是中层领导
海底捞对“客户满意度”的考核,不是通过给客人发满意度调查表的方式
来进行,而是让店长的直接上级-小区经理经常在店中巡查。小区经理不断地同
店长沟通,顾客哪些方面的满意度比过去好,哪些比过去差,熟客是多了还是
少了以及对员工满意度的考核,也是通过上级的判断来进行的,同时要制定一
套验证流程和标准,比如通过抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。
并建立越级投诉机制,当下级发现上级不公平,特别是人品方面的问题时,下
级可以随时向上级的上级,直至大区经理和总部投诉。这样,海底捞的业绩管
理和门店扩张,就能够相互理解、执行和贯彻海底捞使命、文化和管理要求的
店长等中层领导。对员工的绩效管理,靠的是懂行的管理者的“人”的判断,
而不是简单地用定量化的考核工具。由于海底捞的经理都是从服务员做起,评
价基本都会比较真实地反映实际情况,消除了主管因素。相比较而言,很多公
司的客户满意度评估是通过让客户填写《客户满意度调查问卷》来进行的,这
种方式无法保证及时性和准确性。更为严重的是,满意度调查只是手段,目
的是为了改进和提升客户满意度,不能为了调查而调查,为了了解情况而调
查。任何的绩效管理工具都只是手段,关键是使用工具的人。就像《海底捞你
学不会》作者所说的,“绩效评估工具是锄头,懂行的管理者拿到手里能除
草,不懂行的拿到手铲的就是苗”。这也验证毛泽东说过的一句话“路线确定
以后,干部是决定因素。”所以说各部门经理即中层领导是绩效管理成败的关
键。
四、海底捞薪酬管理分析
海底捞奉行“服务至上,顾客至上”的理念,以贴心、周到、优质的服:.
务,赢得纷至沓来的客户和社会广泛的盛誉。。每天跟顾客直接打交道的是普
通员工,要想让顾客满意,就必须使自己的员工满意自己的生活状态,并拥有
为顾客服务的***和热情,这样才能不断提高顾客服务水平和工作效率。海底
捞视员工为“内部顾客”,并认为内部顾客满意是外部顾客满意的前提。
,海底捞永远把员工的利益和生活摆在第一位,企业会尽
最大努力照顾好最重要的资产——员工。海底捞员工的月工资在同行处于中等
偏上,加上其他福利,就达到了2000元。为员工提供公寓,并有24小时热水
供应和空调,上网设施;甚至建立寄宿制学校,员工子女只交书本费;组织员
工旅游;海底捞员工若一年累计三次或连续三次被评为先进个人,员工父母及
子女就可来公司探亲一次,并在店里就餐一次,往返车票公司报销。海底捞的
高薪酬和福利策略既有利于吸引优秀人才,也有利于增强现有员工的安全感和
稳定感。
,体现了全面薪酬战略的激励性。海底
捞集体居住的员工还可以享受免费的家政服务。公司有专门的家政服务人员,
负责员工宿舍的日常清扫以及员工衣服、床单、被褥的清洗等。这项福利成本
不高,但效用却很显著。辛苦一天的员工夜晚回到宿舍,不必再为洗衣物或床
单而发愁,也不必再为整理宿舍而烦心,这节省了员工的体力和精力,有利于
第二天工作时有一个好心情。另一方面,家政服务让他们也“享受”到被别人
服务的感觉。感受到公司对自己的重视和自己的价值,有利于他们以一种平
和、平等的心态而非自卑和压抑的心态去为顾客服务。
。海底捞认为管理者一个人的智慧是不够的,很多
富有创意的服务是由员工想出来的,因为他们里顾客最近。员工提出的新建
议,大家讨论后可行的就回去实施。员工的创意得到实施,还能收到一定的费
用,并且可以用该员工的名字命名,对其是极大地尊重和鼓励。海底捞的基层
服务员享有打折、换菜,甚至免单的权力。不少员工之间有亲属关系,员工在
海底捞受到尊重和认可,员工也认可了海底捞的工作环境与和谐氛围。
。顾客满意度和员工满意度是海
底捞考核一个店长或区域经理的重要标准。店长有分配奖金的权力,店长需全
面考察下属业绩。如果员工没有达到要求会追究店长责任。
。海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的,员
工从服务员,传菜员等最基层岗位做起,公司为每位员工提供公平公正的发展:.
空间。管理者从基层提拔,他们有切身体会,了解下属的心理需求,发自内心
的关爱下属,给予员工生活上的支持和帮助。
海底捞在人工成本大大高出同类企业的同时,依旧能保持自己的竞争
力。海底捞的优质服务能够让顾客带动身边的人,一起去光顾。顾客愿意上
门,自然能够增加营业额,提高利润。把力气花在点子上。海底捞的人工成本
又是同类企业的两倍,人力资源成本占有重要地位,即便支付的成本高,但高
成本下又有高收入。以资本吸引劳动力,高资本可以吸引稳定的劳动群体,减
少员工流动,增强归属感。实现资源的优化配置,例如材料的采购,物流方面
等方面进行整合实现最大化的节省成本。高水平的薪资,很明显提高了在同行
的竞争力,员工满意的同时,一定会为企业尽心回报,所以,提高满意度就是
提高企业收入。依靠鲜明的服务特色,海底捞每到一个新的地区,总能很快打
开市场。海底捞从来不做广告,一般也很少接受媒体采访,是通过口碑宣传。
好火锅自己会说话。微笑服务,是每个服务类企业都必须的。但能像海底捞那
样,让服务员的微笑都发自内心,自然、真诚而不矫揉,也着实难得。海底捞
以服务好著称,但它更核心的竞争力来自于一线普通员工的持续创新。
五、对人力资源管理的思考
海底捞的成功引发人们对管理新的思考。通过分析海底捞的成功经验,结
合自身工作所得,我总结了四点管理方法:制度管理,信任管理,亲情管理,
希望管理,其中制度管理是根本,信任管理是动力,亲情管理是保障,希望管
理是活力。制度管理是根本。任何一个企业必须要有完善的管理措施,只有制
定好了管理制度,员工才能够有章可循,知道什么可以做,什么不能做,能够
约束自己的行为,告诫自己不干对企业不利的事;管理制度也是保证公平的前
提,根据制度对员工进行奖励和惩罚,避免了管理者的随意性,减少了任人唯
亲的情况,保证了员工的公平。制度既是束缚,也是保证,束缚了员工的行
为,保证了员工的权益,同时也是企业能够正常运转的保障。仅仅有制度对于
一个企业只满足了基本条件,难以保证企业的发展和壮大,企业如果想成功必
须要有其他的管理措施。这些管理措施一定要突出人的主体地位,充分调动员
工的积极性和对企业的归属感。信任管理保证了企业发展的动力。信任管理是
指管理者要相信员工,敢于放权。一个好汉三个帮,一个篱笆三个桩,作为企
业的管理者要想企业能够蓬勃发展,仅仅靠自己是远远不够的,必须依靠企业
各方面人员的支持。管理者不能迷信自己的能力,更不能不相信自己的员工,:.
认为别人都不可靠,自己一个人就可以保证企业的发展。仅仅靠管理者一个人
既劳累,效果也不好。诸葛亮能力不可谓不强,事必躬亲,兢兢业业,到最后
不仅自己由于劳累过度病死军营,也使得蜀国在他逝世后无法为继,不久便灭
亡了。作为一个管理者,要相信自己的员工,敢于放权,给员工展示自我的平
台;员工为了报答领导的知遇之恩,不仅会加倍努力,完成好自己的工作,而
且会开动自己的脑筋,想出更多好的思路,不断为企业注入新的活力,保证企
业的发展。亲情管理是保障,是指管理者不能将员工看作赚钱的机器,而要将
员工当作一家人来看待,至少要当作一个人来看待。中国是一个注重亲情的社
会,人与人之间的感受是相互的,你对我好,我就会为你考虑;而且中国人多
数是懂得感恩的,你给了我一,我会还你十。严格的制度可以保证企业正常的
运转,但它是冰冷的,我们需要温暖的亲情管理来保障企业更好更快地发展。
一个企业将员工都看作是自己的亲人,并让员工感受到这份温暖,那么员工也
会设身处地地为企业着想,会自觉维护企业的利益,与有损企业的行为进行斗
争。人心齐,泰山移,亲情是企业健康发展的保障
六、HR管理的背后就是企业家的管理战略
通过“海底捞”不难发现他们的员工流失率很低,在餐饮行业算得上是比
较成功的。是什么让这帮员工愿意在公司里踏踏实实、任劳任怨地工作?从人
力资源管理的角度来分析,无非就是“选、留、激、用”这四个方面。首先是
选人,选什么样的人?如何选人?标准是什么?选人的主要渠道又是什么?基
于这样的问题,我们只能从这几个方面来分析:一是企业文化是什么?选的人
与企业文化是否配合?二是个人意愿是什么?意愿可以决定个人的发展潜力,
这一点是很多企业所忽视的。不要太在意员工的过去,而忽略了未来。过去也
许做的很好,但在我们的企业是否能够做的很好,那要看个人的意愿与潜能。
其次是留人,企业靠什么留住人?留与激是可以整合的,要想留住人才,一定
少不了对人的激励。留人与激励人的前提是我们知道不知道员工的深层次需求
是什么?员工希望企业能够为他们做什么,提供什么?只有真正了解员工的需
求,我们才能做出符合他们不同层次的需求,同时也验证了马斯洛的需求理
论。对待不同层次的员工,统一的激励未必就是好事,特事特办,个性化激励
未必不可。留人乃是留心,如何留住员工的心,那就是要看企业设计的各种激
励机制是否真正意义上能够打动员工的心,这点很关键。激励不要流于形式,
而是要让员工发自内心的感谢与感恩。最后就是用人,有了前面的几个铺垫,:.
选对人,用对了激励,提供了发展空间与平台,那我们再来用人相对容易了许
多,但也不可小视,用人的风险无处不在,如何预防风险?如何用好人,让坏
人变好,让好人变得好上加好,这就依赖于企业的各类管理机制,监督机制、
抽查机制等。制订这些机制的时候最好还是有一个管理小组共同参与和制订较
好,因为一个人的能力是有限的,可团队的力量是无穷的。人力资源管理只不
过是一个管理工具而已,如何让这个工具发挥的最大化根源取决于企业老总的
及力支持与配合。老总的格局决定了HR的布局,HR布局就决定了人才管理的
结局。通过以上的总结与分析,希望大家能够从中得到一些感悟,毕竟人才管
理不仅仅是企业家的责任,同时也是我们直线经理与HR工作者的共同责任与使
命。