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日期:
2014年经营总结与2015年经营计划
对外密
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2014总结
2015计划
目录
当前2页,总共31页。
经营革新指标
单位
14年
2014年实绩
达成状况
目标
向上率
Q1
Q2
Q3
10月
11月
成本
模具成本、产值比
%
86%
↓
%
%
%
%
NG
交期
平均开模周期
天
12天
↓
15天
NG
模具生产计划达成率
%
95%
↑
/
%
%
%
%
OK
品质
量产模具异常比率
%
13%
↓
/
%
%
%
%
NG
量产模具维修一次合格率
%
95%
↑
/
%
%
95%
%
OK
漏装、错装、异常等件数
次数
0次
↓
53
37
16
13
13
NG
当前3页,总共31页。
项目
重点内容
不
足
制造费用过高,外发成本居高不下:
人员补充,待遇调整,部门直接人工增长5%;
标准件没有备库存,增加临时外发共33万元。
线割人力配置不足,造成设备稼动率只有55%。
EDM技工流失严重,%,平均外发金额16万/月。
传统手工磨床技工招聘困难,只能采取零部件批量外发策略,使得加工费得不到控制。
模胚加工整体外发,年度模胚加工费用大于220万元,影响整体费用。
成
果
预测截止11月份,年度产值3000万元;
;
2014年度完成模具开模500套(截止11月份);
40%-
60%-
80%-
单位:%
90%-
指标
目标
实际
达成率
年度
%
%
%
目标
%
实际
%
100%-
当前4页,总共31页。
项目
重点内容
不
足
加工异常多,重复返工造成时间延误;
模具工艺重建,标准没有完善;
制造段人力流失严重,产出反应速度下降;
基础管理流程缺失、基本遵守不到位;
组织调整,人员与各工序磨合期配合不默契;
基层人员重组,技术参差不齐,有效产出低;
设备稼动率整体偏低10个百分点以上;
成
果
生产大排程输出变更;
生产计划小排程;
日清工作;
生产计划达成率的考核;
生管排程的管控范围;
产能评估与外发工时的管控;
麦士德PM生管系统上线;
10-
12-
14-
单位:天
16-
时段
目标
实际
达成率
年度
12天
%
备注:平板电脑开模周期为16-18天
12天
当前5页,总共31页。
项目
重点内容
不
足
生管系统没有使用起来;
大排程信息不够明确,工段组长很难从排程表中识别明确的生产任务;
电子排程与现场的实际任务达不到很高的符合度,有偏差;
各工序的信息传递存在断层,很多零部件处于等待状态;
生产计划出现断节,经常遭到客户投诉模具延期;
成
果
生产大排程输出变更;
生产计划小排程;
日清工作;
生产计划达成率的考核;
生管排程的管控范围;
产能评估与外发工时的管控;
麦士德PM生管系统上线;
40%-
60%-
80%-
单位:%
90%-
时段
目标
实际
达成率
年度
95%
%
%
95%
%
100%-
当前6页,总共31页。
40%-
60%-
80%-
单位:%
项目
重点内容
总结与检讨
,胶粉残料等保养不及时
;
,模具易出异常;
、热流道使用不当;
,返修率高;
;
;
;
;
;
,达成模具保养和使用的规定规范。
指标名称
目标
实际
达成率
模具故障率
13%
%
%
14年目标
14年实际
%
%
当前7页,总共31页。
40%-
60%-
80%-
单位:%
项目
重点内容
总结与检讨
不足检讨:
成果总结:
《工作日志统计表》,满足工序间交接的需要进行统计,同时兼管了工序工作量、工件加工的效率;提高了员工的工作预见能力,对一些可能产生问题的加工做了有效的防范措施。
指标名称
目标
实际
达成率
模具维修合格率
96%
105%
14年目标
14年实际
%
96%
当前8页,总共31页。
、错装、异常等件数差异分析
项目
重点内容
不
足
装配技术水平提升不明显,技术员的水平不一致;
技术案例总结没有做到培训和传承;
设计方案、防呆方案不合理;
技工之间、拉模的时候交接不清楚;
合模点检没有落实到位;
技工技能参差不齐;
成
果
组织团队稳定,团队士气高昂;
华为和TCL几个重点项目都保质保量完成;
低级错误降低50%左右;
注塑部和试模课、品质课异常反馈监督机制建立;
修模课对于低级异常有失必罚的零容忍规定得到有效持续执行。
0-
5-
10-
单位:%
15-
时段
目标
实际
达成率
年度
0
9次
-9%
0次
9次
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成果
不足反省
组织建设
任职资格认证和晋升考试实施完成;
完成一期班组长人才储备,6名组长顺利接替完成和晋升;
组织优秀班组长参加储备领班培训,校企合作招聘两批学生做技术储备,人才梯队建设初步形成;
模具工程、编程、装配组织架构完成更替;
人员流失比较严重,招聘与离职不成比例;
组织不稳定,新进员工培训与小组建设成效不大;
小组之间相互协调与配合度还有待继续提高;
校企合作人才培养没有更加深入和知识对口;
中层管理人员调整没有稳定,管理技能欠缺;
流程建设
重新定义和学****模具开发制造流程;
重大风险控制流程建设;
单工序外发加工风险流程建设;
内部自检流程与品质异常处理流程重建;
模具部生产大排程与达成率考核流程建设;
突发品质异常的处理与应急流程建设;
修改模控制环节与流程重建;
外发模具移模流程建立;
新开模ESI具体流程未培训,执行不到位;
内部自检流程执行不到位;
品质异常应急措施缺少主导人;
重大风险管控流程落实成效不大;
生管系统上线和使用推进时间点延期;
后工序反馈修改模问题点处理流程未建立;
修改模流程的梳理和完善没有结案;
模具履历建立管制(工程数据库建立)没有完成;
革新推进
持续推进每月的跨厂区技术交流;
完成提案回归活动,提案改善持续重点推动;
***导入并试运行,设计标准优化;
打破2个组分别负责一课,二课模具维修的模式,模具平均分配模式达成工作量均衡;
年度革新指标达成状况不理想;
后半年革新会议和总结推进不理想;
技术革新、成本降低课题推动效果不明显;
模具物料库存标准需要进一步减少;
工程数据库建立推动不完全;
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