文档介绍：ADX公司
二零零二年三月四日
中国XX国际信托投资公司 经纪业务管理变革项目 转变促成行动计划及沟通计划 (讨论稿)
目录
转变促成的意义
转变准备度调查的主要发现
转变促成SWOT分析及战略目标
转变促成行动方向
转变促成行动计划
转变促成沟通计划
1
1. 转变促成的意义-XX证券经纪业务管理变革项目成功的保障
每个员工本身总有自己习惯的工作方法,企业运作也有一套常规的既定模式,而新的业务流程及管理模式革新通常会挑战传统的管理方法。因此,本次项目成功推行的关键之一是促成企业员工观念和工作方式的转变。ADX公司采用独特的转变促成方法与模式,同时借鉴其它公司转变过程的实践经验,为XX证券设计转变促成行动计划,帮助XX证券顺利推行其经纪业务管理项目的变革。
项目管理
转变促成
企业发展 战略明晰及
客户关系管理
营运模型
后续支持
实施
绩效考评
体系设计
业务流程
及组织结构
重组
第一阶段
第二阶段
第三阶段
2
1. 转变促成的意义-管理变革项目的推行失败主要是由于人和组织的原因
根据对400家美国和加拿大公司的高级领导层所进行的调查表明,变革项目失败的主要原因是人和组织的因素
员工拒绝进行变革
变革规划的局限性
缺乏管理层的有效参与
缺乏管理层的支持
不切实际的期望
缺乏跨部门的实施团队
未来用户缺乏足够的技巧
缺乏受变革影响部门的有效参与
20%
40%
60%
80%
100%
注:因为调查是多项选择,各指标合计超过100%
通常情况下,变革项目实施失败的主要原因
仅供参考
3
可以预见,在推行管理变革过程中,公司员工的工作态度、绩效和贡献在一定时期内会有所下降。这种现象是对转变的正常反应,而不同级别的员工对待转变的反应也各有不同。当然,业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地实施控制与管理得到实现的。
1. 转变促成的意义-不同级别人员对待转变促成行动计划实施可能的反应
时间
态度、绩效和贡献
了解现状
乐观
主动完成
持续发展
接受
体会理解
产生希望
尝试
寻求退路
了解现状
悲观
不了解情况
盲目乐观
绝望
漠视
抵触
反感
1
2
3
高层领导
中层领导及业务骨干
一般员工
1
2
3
4
高层领导对公司的真实现状最为了解,同时对企业的投入度相对最大、寄予的期望也最高,公司的盛衰荣辱与其个人利益最为相关。当高层领导决心借助外力启动企业变革时,他们最先了解变革是什么,究竟能为企业带来什么;也可能最先体会到具体的变革措施及其结果与自己原先的预期变革结果不一致。这样,高层领导可能最先进入情绪、绩效下滑阶段,且因为其高期望、高投入和相应的高触动就造成了下滑深度较大。(也可能出现一部分高层领导因为绝望而产生敌意抵触变革,成为转变促成的巨大阻力。这时就需要高层领导中态度较积极者配合转变促成工作小组对其进行开导和教育,在必要时采取适当的措施消除阻力。)但是相对而言,高层领导中的主体人员最期望公司获得成功,同时他们的高素质使他们高瞻远瞩、申明大义。所以一般情况下他们会最快地意识到痛苦而艰难的变革过程最终将带来公司竞争力加强、股东价值提升;也意识到公司的成功变革需要高层领导以积极的态度带领公司其他人员走出理解的误区。所以,高层领导的主体将最先走出对变革的抵触情绪,积极推动变革的开展。
1. 转变促成的意义-不同级别人员对待转变促成行动计划实施可能的反应(续)
高层领导
中层领导及业务骨干
一般员工
1
2
3
1
2
3
5
中层领导及业务骨干对公司的投入度和期望值处在继高层领导之后的第二层次,因此公司的盛衰对其切身利益的影响也是其次。这个群体在时间上继高层领导之后开始了解变革措施和变革目的,思考变革将对自身产生的正面或负面影响,随即情绪进入下滑期。另外从解决公司现状问题角度来看,本次管理变革对公司中层管理层的触动可能较大。上述原因将可能导致中层领导及业务骨干的转变曲线中的冲突期深度较大、时间也相应较长,而在总体时间进程上滞后于高层领导的曲线。
总体看来,一般员工相对较后了解变革的意义和措施,对变革可能会带来的触动分析较少;在变革方向确定、活动具体推行后才会有切身感受;但由于一般员工对公司的投入相对较少,对公司的期望也不如管理层和业务骨干那么高;从而由一般员工对变革所产生的阻力的影响力也较小,因此也较容易消除。这样,一般员工的转变曲线中的冲突期深度较浅、整个转变历时也不长,在总体时间进程上滞后于中层领导及业务骨干的曲线。
1. 转变促成的意义-不同级别人员对待转变促成行动计划实施可能的反应(续)
高层领导
中层领导及业务骨干
一般员工
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2
3
1
2