文档介绍：11
“基层干部的五项管理技能”培训
第三课有效沟通与组织协调
课后作业
林易

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▽有效沟通与组织协调
作业要求:
在自己工作中找出两个实际案例,应用课程中所学****的有关沟通与协调的知识和方法进行分析:
1、沟通中不成功及其造成的实际后果,主要原因?如何改进?
2、沟通中比较成功及其在多大程度上,结果超出自己的预期?为什么?
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▽有效沟通与组织协调
案例1—人际沟通
我部门的一位工程师,以往3年工作很认真积极,加班加点,不仅能很好的完成领导布置的工作,而且能主动和综合的分析、处理碰到的工作中的异常问题。但是近期他开始做兼职及处理家事,慢慢变得只做自己岗位基本工作职责之内的工作,并有工作纪律问题。
当我意识到到这位工程师的兼职及私事已经对其工作态度及工作业绩产生了很大的影响,并与我及领导对他的预期产生了严重偏离的时候,我与他进行了单独沟通。
主要谈话内容有下面2个方面:
一、就他做兼职的原因并影响工作的原因做了沟通;
二、探询有没有可能使他工作外的事情不影响到他的本职工作。
沟通结果:没能通过此次沟通完全消除对工作的消极影响
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▽有效沟通与组织协调案例1
案例1分析
沟通方式:人际沟通,双方面对面的口头沟通。没有信息过滤的因素。
预定目标:消除兼职等原因对其本职工作的影响。
沟通的过程的几个因素
①基本一致的基础:同公司、同部门、相互较信任、对彼此工作的理解和认同等方面;
②目的明确,沟通双方都很清楚;
③环境封闭,基本没有噪音、时间限制及其它信息方面的障碍;
④基本没有情绪方面的沟通障碍,双方情绪平稳,没有因为职位差别而产生对立或不信任等情绪障碍;
⑤我采用了批判式倾听方式与其沟通。
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▽有效沟通与组织协调案例1
此次沟通中不成功的地方:
①我采用了太多判断式的词语和语言想明确表达我的观点,而其中有的用词我并没有了解在当时沟通环境下的准确的外延涵义;
②沟通前自己没有信心能做到预定目标,而沟通中又急于实现预定目标。
实际后果:
这位工程师仍然继续之前的工作态度,但工作纪律方面有所收敛。
此次沟通不成功的原因主要有2个:
一、他主观上的价值趋向与公司或领导期望的价值趋向有很大的不同,他自身的价值趋向是只要有近期较高的物质收益,不在乎是否来自本职工作。—这一点应该属于沟通中的思想障碍。
二、公司的薪资情况限制了他目前的收入状况,即他认为前3年的努力工作并没有为他创造后续升职加薪的可能。他不再对后续加薪抱有很大的期望,而我也没有相应权限给他相应的收入提升。—这一点应该是沟通的执行力障碍。
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▽有效沟通与组织协调案例1
对此次沟通不成功的部分的改善措施:
①对应现场的沟通环境,对词语及语言的准确外延及涵义要更加准确把握,宁愿放慢语速;放慢语速的同时,可以更好的组织语言和沟通思路;
②沟通前存在明显的执行障碍(自身没有权限或无法推动改变的情况),不应设置一步到位的预设目标,或应考虑长期沟通或采取其它的解决措施。
此次沟通中成功的部分:
①对减少他工作纪律方面的问题,达成一致。这一点成功主要原因:双方对工作纪律要求的认知基本一致;
②彼此都认同他之前3年的努力工作,并且也认同“前3年他的努力工作并没有为他创造后续大幅升职加薪的可能”这一观点。形成这一认同的主要原因是双发都采取属于自我袒露式的道德沟通。
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▽有效沟通与组织协调案例1
由案例1引申出的提高后续人际沟通效果的总结:
①沟通前的预置目标,要切合实际并明确,存在明显的执行障碍情况的,更要合理设置沟通目标;
②沟通前寻找尽可能多的基本一致,并组织有条理并清晰的沟通步骤及方法(包括可以采用更多的自我袒露方式及道德沟通方式),为达到预设目标服务;
③对应现场的沟通环境,对词语及语言的准确外延及涵义要更加准确把握,宁愿放慢语速;放慢语速的同时,可以更好的组织语言和沟通思路;
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▽有效沟通与组织协调案例2
案例2—小组沟通
公司和领导布置要求各部门做出更量化的年终绩效考核内容,我结合我部门的基本工作职责和每月的公司对部门考核内容,在和领导沟通后,初步制定了我部门后续要实行的年终绩效考核内容及计分方法等备注后,召开了部门会议,会议上对我制定的内容逐条讨论,征询各工程师的意见,以便对初步制定的考核内容进行修订,也是让每位工程师对考核修改目的和内容有深入了解,确定各自后续的工作重心。
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▽有效沟通与组织协调案例2
案例2分析
沟通方式:小组中沟通。鼓励各工程师对有疑议的内容提出,我当场给予解释,并商定对相应的考核内容做修改。
预定目标:
①对初步制定的考核内容进行修订,形成适用各工程师的统一的的考核内容和标准;
②也是让每位工程师对考核修改目的和内容有深入了解。
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▽有效沟通