文档介绍：关于内贸市场管理部及上海分公司业务启动方案
思维导图
分析现状
制定相关策略
以往的成绩
制定目标
以往的行动
制定行动计划
以往人员能力
制定发展计划
希望管理
压力管理
目标管理
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前提和基础
贝发集团
制造中心
国际营销中心
国内营销中心
其他部门
生产部
运营中心
上海分公司
北京分公司
宁波营销中心
5大营销中心
9大销售部门
市场管理部
技术部
物流部
根据前次与邱总沟通的情况,贝发的内贸组织关系建议按上图设置,其中:
,以分公司或子公司形式存在;
,主要负责:渠道政策和管理、产品管理、价格挂历、品牌管理和销售管理等管理型职责;
,履行属地化的销售公司职能;
,包括,新品开发,订单交付,售后服务等。
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目录
一、上海分公司财务目标二、市场管理部职能和市场目标三、人力资源工作目标四、与集团的衔接流程优化五、时间计划
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一、上海分公司年度财务目标
《第一年度上海分公司财务损益及资金预测》
年度目标财务数据
8400万

%
4. 应收帐期

说明:鉴于分公司与集团公司的业务关系尚未最终明确,关联交易之间的定价和帐期均为假设,根据公司决策,将重新调整预算,但是可依靠销售布点增减、费用控制等手段,严格控制收支相抵的财务目标不能破。
2009年上半年度财务数据

%
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二、市场管理部职能和市场目标
截至上半年分销渠道情况
客户数量44家
覆盖量2265点
销售额180万/半年
人员覆盖座商

截至上半年分销渠道情况
客户数量详见后页
覆盖量详见后页
销售额8400万/年
人员覆盖行商
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二、市场管理部职能和市场目标
第一步:对上海分公司现存分销客户梳理并分类,销售能力进行评估,采用ABC分级管理,其中
A类,销量150万以上,相当于银行3B的资信等级,网点数100家以上。
B类,销量50万以上,没有历史逾期记录的,网点数30家以上。
C类,销量10万以上,网点数5家以上。
第二步,对于各地区的不同行业发展情况,择机发展专业的零售\b2b服务商。
谁是我们的客户?如何选择我们的客户?
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二、市场管理部职能和市场目标
建立服务标准,满足基本需求(包括合同,人员配置,拜访率,客诉解决率)
客户营利性分析,管理客户期望(包括产品,价格,服务支持)
建立持久\互动\共赢的客户关系(忠诚度奖励,有效信息反馈奖励,终端网点铺货奖励)
如何通过客户关系管理黏住客户?
备注:人员配置公式为,日标准拜访客户数×工作天数=月标准拜访次数
月标准拜访次数=A类客户数×月拜访频率+ B类客户数×月拜访频
率+C类客户数×月拜访频率
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二、上海分公司年度市场目标
刺刀
明星
利润
结构
办公
款,标杆
款,标杆
款,标杆
款,标杆
学生
款,标杆
款,标杆
款,标杆
款,标杆
定义:
刺刀:书写工具,走量,价格优势
明星:常规产品,贝发有性价比优势的
利润:品牌产品,有特色的,高毛利的
结构:补充产品线的必须产品

以市场为导向进行的产品细分
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二、市场管理部职能和市场目标
产品管理
以成本为导向进行的产品管理
对每一款产品建立适合上述定义,并能被国内市场接受的BOM表;
建立内部供应链的支持,对贝发上下游供应链进行管理
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