文档介绍：企业大学之桥:从优秀到卓越
塑造企业大学新角色,建立组织学习新机制,引领企业升级新气象
——CLO关于真正企业大学价值的关键思考——
企业大学工作的12345
即围绕一个核心价值,强壮两条大腿,塑造三种角色,建立四种学习模式,提升五大核心能力。
一个核心价值:使人乐从;
两条大腿:一流的内部课程体系;一流的培训执行标准。
三种角色:战略助推器(灌能引擎,赋人以能,培养能臣;业务专家;员工顾问)、信仰孵化站(培养忠臣)、企业智库(促进创新)
四种学习模式:面授学习(企业文化传播、促进情感、观点交流);移动学习(时事、观点)、行动学习(把工作问题融入到学习中-课题研究小组、金点子)、跨界学习(名企名校参观交流)。
(对网络学习的观点:知识无损传递,全员覆盖。但基于内部讲师培养为重的观点上,网络学习不是特别紧要)
五大机制:讲师管理(想、说、做)、课程管理(学习地图)、培训管理(执行标准化手册)、评估管理(四级评估及自我评估四问)、学员管理(接班人计划)
核心观点:
企业从优秀到卓越,需要面临突破的天花板,这个天花板是员工主动付出的意愿与能力。优秀的企业是造富企业;卓越的企业是商业机构(不可或缺,体现社会责任)。
培训≠学习。培训是我认为你要学;学习是我认为我要学。企业大学要千方百计激发员工自主的学习意愿,而不是提供我认为的学习资源。变强制为引导。
只有把员工当人,而不是资源或资本,才能真正发挥员工的主动性和创造性。培训部是仅满足组织的要求,不考虑员工的要求;而企业大学是既满足组织的要求,也满足个人的要求。
关键思考一:人力资源管理HRM VS人力资源发展HRD
HRM与HRD的主要区别在于:HRM把人的过去和现在的业绩表现做评估,然后安排未来的工作。而HRD根据每个人的兴趣、优势,结合个人职业发展方向,进行能力现状评估,最终给出其改进的方向。
面对企业员工进入80、90后群体的现实,他们更多关注自己的成长是否得到满足。如果企业还停留在“你干活,我给钱”的传统HRM的观点,就会导致越来越多的员工离职。所以学习成为留住员工的重要战略举措。
关键思考二:培训VS学习(成本VS投资)
HRM认为学习是一种成本。公司也往往根据去年的费用来安排今年的培训预算,而不是考虑学习是否有必要。HRM向CEO汇报也往往汇报举办学习数量、参加的人数等信息,不能体现学习内容对组织发展的价值。
HRD认为学习是一种投资。学习的目的是通过提高员工能力,来提升员工绩效,最终促进企业整体经营目标的实现。HRD会评估学习项目对组织发展的价值与必要性,然后说服CEO批准预算。HRD除了向CEO 汇报学习数量等基本信息外,还要汇报学习内容对组织绩效的贡献。
HRM从员工岗位角度,来要求员工参与相应的培训。员工是被动的参与。而HRD是从员工实际岗位需求的角度,开发相应的学习资源,吸引员工主动参与学习。
关键思考三:培训经理VS CLO
CLO与培训经理的最大不同是:CLO关注公司战略,关注公司业务;培训经理关注培训计划及组织实施。
培训经理是事务处理专家。而CLO是企业发展智库、业务伙伴和员工顾问。
在组织架构上,企业大学应该是并列于人力资源部,并向CEO汇报工作。CLO的权力体现为参加业务会议的权力、要求业务部门参加学习的权力、向CEO汇报和建