文档介绍：领导如何激励下属
激励下属六项注意
要注意给下属描绘“共同的愿景”
从基本面来观察,企业的“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题:一是企业存在的价值,这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题,更多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题,说通俗一点,这是一个战略判断问题。其二,企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。
要注意用“行动”去昭示部下
语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是,此种做法乃企业领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言:部下学习的是上级的行动。对企业领导来说,当你希望下属做什么时,请拿出你自己的示范行为来。
作为领导,当然不可能不“说”,却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种,其示范作用各有不同:
①说了,不做,负作用最大;
②不说,不做,负作用次之;
③不说,做了,有积极作用;
④边说,边做,有很好的示范作用;
⑤做了,再说,示范作用次之。
要注意善用“影响”的方式
影响方式是一种“肯定”的思维,它肯定人的主观能动性,强调以人为本,承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者,其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们,启发他们,让下属产生自我感知,迸发工作的原动力,从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点,其下属工作的主动性是相当突出的。
对企业领导来说,马斯洛的需要层次学说可谓耳熟能详,但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况,其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”,或者是为他人玩弄于股掌的“小泥人”,每个人都希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值感人”。由此我们可以得出结论:激励的重点应该放在“肯定”上,正如哈佛大学教授康特所说:“薪资报酬是一种权利,只有肯定才是一个礼物。
”
要注意授权以后的信任
授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉,下属觉得无所适从,只好静坐观望,领导反过来又认为下属无主动性,要推动,因而愈加有干涉的理由,下属愈发感到寸步难行,由此形成恶性循环。
企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处,同时对领导者自身也利多弊少的话,他就会积极主动地去充分放权。
授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会,给了其受尊重的感觉,让其有一个广阔的施展抱负的空间。
授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处:把事情简单化,有充裕的时间去思考重大决策问题。
由此可知,人的感情因素是领导者万万不可忽略的,只有信任他人者才会被信任,企业领导者如果能够设身处地想想,得出的结论将是:己所不欲,勿施于人。
要注意“公正”第一的威力
公正生“威”。一般来说,大家会尊敬态度强硬但公正的领导人,而强硬只有与公正相伴,下属才可能接受。中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。
公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依,不搞无中生有的奖罚。
公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人,而不是人管人。
公正强调让事实说话,让数字说话,注意精确、有效。
公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品