文档介绍：海尔吃“休克鱼”的启示
在世界经济全球化趋势加剧、企业竞争白热化的背景下,企业如果不能成为本行业的强者,那么只能在激烈的市场竞争中被逐步淘汰出局。为了加强实力,近上国际上企业兼并、收购活动日趋活跃,即使像花旗银行和美国电报电话公司等已经处于行业领先地位的公司也加入了企业并购的行列。资料显示,美国自1993年以来已进入第五次企业并购浪潮,仅1998年上半年美国正式宣布的公司并购案所涉及的金额就达近万亿美元。目前国际并购热潮已渗到世界经济的各个领域,方式也五花八门,既有大鱼吃小鱼,也有小鱼吃大鱼;既有同行业内部并购,也有跨行业并购;既有敌意收购,也有善意合并;既有战略性兼并,也有出于某种策略考虑的临时性并购。
     企业并购是市场经济的必然产物,在我国国有企业改革与市场信息济建设的关键时候,灵活、有效地进行企业兼并、收购、重组,无疑具有重要的战略意义。国内家电行业品牌价值第一、销售收入第一(1997年,108亿元)的海尔,又成为中国企业并购的典范,在短短的几年里,海尔通过资产重组、控股联营,,。海尔吃“休克鱼”式的企业兼并,管理经验被编入哈佛商学院教材,张瑞敏也因此成为第一个走上哈佛讲坛的中国企业家。哈佛商学院的经济学教授们与来自世界各地的“未来企业家”在课堂上热烈研计海尔吃“休克鱼”案例,相信中国的企业与企业家们从中能得到更多的启迪。
     一、海尔吃“休克鱼”战略兼并扩张、资产重组是海尔高速成长的重要因素之一,但海尔的扩张不是盲目的,海尔的兼并策略是只吃能够产生效益的“休克鱼”。所谓“休克鱼”,就是指一些硬件比较好而管理不行的企业,就像一个人身体非常强壮,但是没有脑子,思想观念有问题,处在“休克”状态。这样的企业只要把原企业里的人的积极性重新调动起来,他们就能自己再把企业搞好, 从而自己救活自己。几年来海尔都是按照这个标准选择兼并对象的。海尔兼并青岛红星电器厂,可以说是海尔“激活休克鱼”的典型案例。,回生无望,1995年7月划归海尔集团后, 海尔没注入任何新的资金、设备和人员,结果第三个月就扭亏为盈。与一般企业兼并不同,海尔只派了三个“海尔人”用“海尔文化”去进行内部整顿,讲海尔的企业经营理念与经营模式,改变红星人的观念,全方位注入海尔的管理文化,把红星员工的积极性重新调动起来,由他们再把企业搞好。海尔在红星厂烧的第一把火就是营造一个公开竞争的氛围。所有的干部和全厂职工一起参加干部岗位的竞争,原来的科长可以竞争处长,原来是处长可以竞争科长,工人也可以参加干部岗位的竞争,这样原来100多个干部通过竞争上岗的只有30多人,另有10多个新选上的以前从没当过干部。这样一下子就把干部、职工的积极性激发出来了,大家看到了希望。其次, 因为兼并的毕竟是一条“休克鱼”,资金是兼并后存在的最大问题,但海尔不是直接给钱,而是引导被兼并企业创造性地建立与销售商的信任, 收回货款,回笼资金。结果,红星电器厂被海尔兼并第三个月就扭亏为盈, 当年12月份盈利150万元。通过这种方式海尔兼并了若干企业,“休克鱼”很快被激活,而海尔集团的实力不仅没有削弱而是大大地加强了。
二、海尔吃“休克鱼”的启示
我国的政策规定,如果一家亏损企业被一家优势企业兼并,那么优势