文档介绍：解读利润模式之六:强化价值链薄弱环节
作者:江山    来源:中国管理传播网    点击数:70    编辑: yezi
土豆片阻碍麦当劳的品牌扩张
    在20世纪60年代,正处于快速成长期的麦当劳正在实施其雄心勃勃的品牌计划,这个目标要想实现,前提之一是麦当劳的产品必须达到持久的高质量,但当时食品工业的供应基础远远不能满足麦当劳的要求。比如土豆片,由于美国农场主的原因,致使加工过程影响了最后炸土豆片的质量。对于麦当劳来说,土豆的种植和初加工成为整个价值链中最薄弱的环节。由于土豆供应商的表现很不可靠,麦当劳的品牌快速扩张计划未能如愿以偿。
    很多时候,由于价值链中上下游企业的欠佳表现,会限制一个企业提高对顾客的增值和创造本身价值增长的能力,这种不断发展的功能紊乱导致了一个新模式的诞生:强化价值链上的薄弱环节。当这个模式出现,明智的上下游企业就会采取行动提高整个体系的表现和质量。
价值链的长江大桥原理
    任何产业都有一条价值链,就像一条河,它的通航能力受很多因素影响,其中一个必须考虑的因素是河上的桥梁,河道上最矮的桥梁决定了整个河流的通航极限。
    建于上个世纪60年代的南京长江大桥曾是国人的骄傲,但到了90年代,长江上拥挤的船只发现,大桥净空只有24米,是长江上限高最低的桥梁,丰水期仅能通过300O吨级船舶,更大的轮船无法进入南京以上各港,只能用大船倒小船。
    就像长江上肯定会有一座限高最低的桥一样,在任何行业,其价值链上都会有最薄弱的环节。当行业价值链的通航能力必须提高的时候,新的办法就必须出来。在最极端的案例中,它们可以导致的结果是:强有力的上下游企业将会控制薄弱环节。在比较极端的案例中,往往是采取强化行动:较强的上下游企业扶持、强化处于薄弱环节的企业,以应付竞争压力。
丰田培育配套供应商,保障JIT
    在60年代,由于丰田汽车开发自己独特的丰田生产体系,丰田公司强调准时制造,零库存。实际上,丰田公司并不是没有库存,而是将库存问题转移给上游供应商去消解,但这使其陷入价值链的薄弱环节境地。丰田汽车意识到,如果不大幅度提高供应商的水平,仅靠制造汽车永远无法实现自己的梦想。经过多年努力,丰田汽车的JIT帮助丰田跻身于世界第一流汽车厂商的行列,而同时,丰田也在汽车行业培育出了一批训练有素并有快速应变力的供应商。
沃尔玛打造上下游产业联盟
    10年前沃尔玛同样面临薄弱环节的困扰,它通过建立战略合作伙伴解决问题。
    1987年,沃尔玛首次尝试同最大的供应商宝洁的合作,经过数年的合作,P&G能够制造沃尔玛所需的产品,结果是双方都从中受益。沃尔玛实现了减少库存、高出货率以及由P&G提供的灵活的产品计划决策。而P&G也实现了高存货周转率、低退货率、降低了毁损、形成了现代化的生产和分销体系。
    现在,如果消费品公司想与沃尔玛合作,就不得不通过实施先进的改进系统、电子数据互换和即时运送等方式来改变经营模式。对于沃尔玛来说,这将修复薄弱环节,随之而来的是强有力而且高效率的供应商。
利乐包装卖什么
    利乐公司是来自瑞典的世界500强之一的大企业,其包装材料、饮料加工设备和灌装设备行销世界。很有趣的是,就经营管理水平而言,利乐包装的“大桥限高”高于很多客户的“大桥限高”。很显然,它的市场