文档介绍：F 所有的管理学著述都少不了企业文化, 然而竞争对手进入我们所在的城市, 并降低了产品售价, 导
}和变革企业文化却众说纷纭。没有实践的磨炼致你不得不跟着降价, 从而削弱你原定的通过优质的客
一
所谓文化, 不过是本糊涂账。韦尔奇认为, 商户服务实现竞争力的使命。或者由于宏观经济低迷的冲
一一
i 上是在这问题上造成混乱的根源之。他在击, 你削减了广告预算, 而忘记了自己当初制定的提高
”
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岳, 其经营策略的重中之重就是重塑文化, 和传播品牌知名度的使命。韦尔奇认为企业经营中的
一
、提供了个经典的企业文化再造样板。应急行为, 往往会造成行动偏离使命。由于受各种因素
的限制, 可以暂时容忍这种偏离, 但不能听之任之。
9使命与价值韦尔奇把价值观定义为行动纲领。他强调, 公司的
K 奇认为, 企业的使命感代表着企业前进的方价值观要落实到全体员工的日常行为中去, 这种落实要
值观则是引领人们达到目的的行动指南。从理靠政策和制度支持。没有政策支持的价值观是苍白的,
“”
一 G E
使命感与价值观之间应该保持致, 公司的价只能算是口号。为了使的价值观成为员工的行为
菱支持它的使命, 这样才能使企业顺利达到目准则, 他采取的具体措施, 就是坚决让那些不能贯彻公
“
, 在现实中二者之间的冲突却屡见不鲜。比如, 司价值观的人员走开, 而不管这些人做出了多大贡献。
1
9 9 2 年, 韦尔奇提出, 把公司的管理人员分为四种类型
一
区别对待: 是既能实现经营目标又能认同公司价值观
的, 对他们不但要奖励而且要创造上升通道;二是既不
能实现经营目标又背离了公司价值观的, 只能请他们走
人;三是没有实现经营目标但恪守公司价值观的, 这种
人需要锻炼培养;四是能够实现经营目标但反对公司的
价值观的, 这种人也必须离开。对前两种人, 任何领导人
都知道该怎样做, 难点是对待后两种人, 许多领导人往
往对第三种人不满意, 而对第四种人合不得。如果在这
一
问题上不明确, 领导人的行为就会扭曲企业价值观。
坦诚相待
一
韦尔奇曾对 G E 两种现象表达了强烈的不满。种
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是政客式文化。他对公司官僚主义的批评, 主要是针
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待的强调, 为的无边界沟通
。使组织运行
提供了有效的铺垫。在韦尔奇退
. 极大地增加
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休后, 他还告诫说: 从我加入
成本, 而且可
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能会影响组的那天, 直到被任命为
: 织使命的实
的时候, 在整整 2 0 年的时间里, 我
现, 还会造成
的老板们经常告诫我不要直率。
: 组织中的敷
. 我被归入粗暴无礼的类型, 总有
衍风气。
人警告我, 坦诚直率很快就会妨
组织需要建一
G E ,
碍自己的