文档介绍：从技术走向管理
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目录
一、技术人员的特点及管理者的定位
二、核心管理技能之一:目标与计划
三、核心管理技能之二:组织与分派工作
四、核心管理技能之三:领导与激励
五、成功实现从技术走向管理转变的关键
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1、技术人员的特点:
一、技术人员的特点及管理者的定位
逻辑思维能力强
独立贡献者居多
技术导向性明显
工作过程难以衡量
绩效差距巨大
不愿意表达自己的真实想法
文化平等
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必须凭着不确定不完全的信息给出确切的答案
必须与人打交道,并最大可能发挥人的能量
层次越高越需要技术广度、技术敏感度与市场敏锐度,必须把技术转化为产品
需要沟通、管理与领导技能,营造适宜创新的氛围
必须保持及发展各技术人员的技能,并整合产生综合绩效的能力
必须不时反馈上司、下属、客户、同事及各技术过程的产出
2、技术管理者的角色与核心工作:
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1、目标管理:
二、核心管理技能之一:目标与计划
当我们知道目标时,目标管理是有效的;不幸的是我们很少知道目标。
---彼得·杜拉克
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2、研发管理人员的时间管理:
Ⅰ
紧急状况
迫切的问题
限期完成的会议或工作
Ⅱ
准备工作
预防措施,价值观的澄清
计划
人际关系的建立
真正的再创造力
增进自己的能力
Ⅲ
造成干扰的事、电话
信件、报告
会议
许多迫在眉睫的急事
符合别人期望的事
Ⅳ
忙碌琐碎的事
广告函件
电话
浪费时间
逃避性活动
不紧急
紧急
重要
不重要
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3、技术管理人员的工作应该:
第一象限的事情应该首先做
应该把工作的大多数时间放在第二象限的事情上,这样就可以从容地处理各种问题了
第三象限的事情尽量少做
第四象限的事情最好别做
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4、绩效目标的来源:
职位应负责任---职位说明书
部门总目标、业务流程最终目标,该职位对总目标和流程终点的贡献(关键目标之一)
项目终极目标,是对项目总目标的贡献(关键目标二)
个人绩效目标,是对上级绩效贡献、
对相关部门绩效贡献(个人的发展要求)
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5、绩效目标的设定方法:
PBC(Personal mitment)
建立在职位基础上的个人绩效承诺:
赢的承诺W (Win)
执行承诺E (Execute)
团队承诺T (Teamwork)
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6、项目目标的标准:
Specific(明确性)
Measurable(可度量性)
Achievable(可完成性)
Relevant(相关性)
Time-Bound(可跟踪性)
SMART
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