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第一章 商务关系概论
其次节 内部关系和外部关系
1、选购 在什么状况下会扮演内部顾问的角色？  P9
（1）在用户部门或预算持有部门，选购 活动由“兼职”选购 员或非选购 人员负责。
 （2）多职能项目（如建筑或IT开发）也须要选购 。
（3）特殊专业、技能和信息也是其他职能、项目团队或经理须要的，选购 职能可以在其中供应帮助。 
（4）选购 没有正式的组织权力（授权）把选购 纪律、程序或决策强加到其他部门身上，因此必需通过提升其增值专长，才能发挥肯定的作用。
2、内部关系的特点（内部关系和外部关系之间的差异）   P11-12
（1）内部客户经常不会与内部服务供应者签订一份法律“服务合同”，甚至是一份清晰的服务要求与标准的协议。通常，关系更多是协商的，并且以公司整体目标和部门绩效指标为基础。
（2）尽管组织经常会以某些方式核算内部供应者的服务成本，但是不会对其干脆付费。
（3）选购 活动（与其他一些内部活动一样）可以外包给外部服务供应商，但是一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由。
（4）就个人而言，内部客户一般是内部供应商所熟识的，因此在他们之间存在成熟的沟通渠道、信息共享和协作。
（5）不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异。
（6）内部客户和供应者的目的和目标大体上是（应当是）共同的或一样的，都是为了公司的整体利益。 
（7）利用跨职能团队可以不断加强内部客户关系，在这样的团队中包括不同客户团组的代表。 
3、-   P12 
（1）利益相关者是依靠组织实现其自身目标，反过来又被组织所依靠的个体或群体。
（2）内部利益相关者是组织的成员，在本组织内工作的懂事、经理和雇员、高级管理层选购 经理，组织中与选购 或供应链职能在工作和目标方面有交叉的其他职能部门或业务单元的经理和员工。
（3）外部利益相关者或二级利益相关者与组织没有干脆的合同或商业关系，但在组织的活动中有利益关系或受其影响。政府与监管机构、专业团体和公会、各种利益和压力团体、当地社区。
（4）相连利益相关者与组织有干脆的法律、合同或商业关系。股东及其他资金供应者、客户/消费者、供应商、分销商。
4、描述跨职能团队的不同类型。  P15-16
跨职能团队包含来自很多专业的个人，可以实行多种形式。
（1）多职能或多专业团队集合了来自不同职能部门或专业的人士，所以可以集中或交换他们的实力。 
（2）多技能团队集合了很多多才多艺的人士，其中每个人都能完成团组中的任何任务。这样，在须要的时候，就能依据谁是完成某一指定工作最合适的人选，来敏捷地分担或安排工作。
（3）项目团队和任务小组是为了某一特定目的的或结果而组建的短期的跨职能团队，任务一旦完成就会解散。这种团队的成员经常是在团队存在期间临时从不同的职能部门调派来的，从而形成了一种矩阵型结构。
（4）虚拟团队是由人们相互联系形成的团组，像一个团队一样运作，共享信息、公担当务、共同决策并属于同一个团队，但是并没有处于同一个地理位置。
 第三节 关系的谱系
1、关系的谱系    P17表1-1
对立关系→合作关系（松散型关系，交易关系，较紧密的战术关系，单一供应源关系）→外包关系→战略联盟关系→伙伴关系→共同命运关系
 2、影响买方-供应商-关系亲密程度的因素？  P19
（1）供应合同的类型与期限。  
（2）供应市场中（或者买方的供应商基础中）供应商的数量。  
（3）所供应的产品或服务。 
（4）信息沟通的数量和质量。
（5）定价机制和交付进度。 
（6）高级管理层参加的程度。  
（7）买方对供应商开发和支持的程度。
 3、多供应源的优缺点?    - P19-P20
优点：假如出现了供应短缺或中断，组织还有多家关系稳固的批准的供应商可以作为替补
假如与供应商的关系或环境发生变更，有其他的供应商供选择，这一政策还有助于保持适当竞争力。 缺点：可能会导致不必要的高选购 成本；这一方法还会导致奢侈；多供应原搜寻方法会错失与少数供应商的紧密合作
4、单供应源的适用和缺点？-  P21
优点：
，不值得把订单拆分给几个供应商
、质量、价格等方面的优势远超其他对手，没必要另找他人
，买家运用多家供应商并为工装多次支付费用得不偿失（如设备）   
 ，买方从若干不良的供应商中选择一家还不如敲定一家独家，或许更合算  
缺点：
,风险无法限制；
 （非输即赢）
 5、外包的优点和缺点？    P25
优点：   
、人员、以及其他资源集中投放到组织的核心活动以及竞争力所在 
、技术、以及资源  获得规模经济效益
，因为承包商可能服务于众多客户
缺点: 、合同授予以及管理等的成本可能上升 
 ，因为监管困难且费用大   
、学问、联系、或者技术
（例如对于声誉   
 
  
  
6、伙伴式供应源搜寻的关键特点     P26
（1）顶级管理层的承诺
（2）全部相关专业和职能的参加
（3）客户与供应商一起协作
（4）客户与供应商之间高度的信任水平、学问共享和公开透亮，始终扩展到双方共享成本数据
（5）清晰的共同目标
（6）对长期关系的承诺
（7）采纳主动主动的方法来改善与发展伙伴关系
（8）全面质量管理理念，强调通过合作达到质量最优，确保持续改进
（9）高度的系统集成 第五节 关系的生命周期
1、关系生命周期的各个阶段   图1-3 P34
关系的诞生；关系的成长；关系的衰退；关系的结束。
 2. 关系生命周期提出哪些有益的问题     P36
（1）在生命周期中，指定供应商的关系是什么阶段
（2）每阶段中，选购 类型的变更及管理
（3）每阶段，可能发生的风险和利益冲突
（4）各阶段有哪些机会
其次章 关系组合的规划
其次节 风险评估
1、供应风险因素    P43
供应风险    供应商风险   环境供应风险    需求风险   
2、风险评估栅格 -  P45
（1）不太可能发生并且一旦发生后造成的影响比较稍微的事务
行动支配：鉴于影响的程度较低，组织可以把这些因素当做低优先级的因素而忽视掉 
（2）相对可能发生并且一旦发生后造成的影响比较稍微的事务，比如汇率波动 行动支配：合理地应对措施是对这些因素进行检测，以防形势发生变更并且影响超过预期
（3）不太可能发生并且一旦发生后造成的影响比较严峻的事务，例如关键需求的供应商倒闭了。 行动支配：制定应急支配使影响最小化，以防事务发生。
（4）既可能发生并且一旦发生后造成的影响比较严峻的事务，比如出现一项新的变更供应商市场的技术行动支配：对已察觉的威逼或机会作出响应，及它们包含到战略分析和规划之中
 第三节 供应定位的目标结果
1、帕累托（ABC）分析？-  P47
意大利经济学家指出：在任何要素排列中，从要素数量而言占少数的几个要素总是占据从成果而言的大部分成果。帕累托原理是一种有用的工具，可以帮助你合理调度自己的时间、精力和资源，以获得最大的收效。选购 与关系管理的大部分精力和资源应当集中于关键的，即A类供应商以及从他们那里选购 的产品。在实践中我们往往忽视了这一点。
2、画出卡拉杰克（Kraljic）选购 组合矩阵    P48
行动支配：合理地应对措施是对这些因素进行检测，以防形势发生变更并且影响超过预期
（3）不太可能发生并且一旦发生后造成的影响比较严峻的事务，例如关键需求的供应商倒闭了。 行动支配：制定应急支配使影响最小化，以防事务发生。
（4）既可能发生并且一旦发生后造成的影响比较严峻的事务，比如出现一项新的变更供应商市场的技术行动支配：对已察觉的威逼或机会作出响应，及它们包含到战略分析和规划之中 
第三节 供应定位的目标结果
1、帕累托（ABC）分析？-  P47
意大利经济学家指出：在任何要素排列中，从要素数量而言占少数的几个要素总是占据从成果而言的大部分成果。帕累托原理是一种有用的工具，可以帮助你合理调度自己的时间、精力和资源，以获得最大的收效。选购 与关系管理的大部分精力和资源应当集中于关键的，即A类供应商以及从他们那里选购 的产品。在实践中我们往往忽视了这一点。
2、画出卡拉杰克（Kraljic）选购 组合矩阵    P48
第三章 竞争环境
其次节 STEEPLE分析
1、STEEPLE框架 ？-   P63-P70 能举例说明。
社会文化因素（S）人口，价值观，文化差异，教化 技术因素（T）ICT  自动化    电子商务  外包   经济因素（E）经济实力  通胀  利率  汇率  贸易协定 环境因素（或生态因素）（E）环保  自然资源  政治因素（P）政府政策  政府补助  政治风险 法律因素（L）用工  消费者权益  政府选购 程序   道德因素（E）公允定价  童工  动物试验  雇主口碑 
 2、SWOT分析    P71
第三节 竞争力
1、列出波特的五种势力。  P72 波特五力分析模型图3-3
行业中存在着确定竞争规模和程度的五种力气，这五种力气综合起来影响着产业的吸引力。五种力气分别为进入壁垒、替代品威逼、买方议价实力、卖方议价实力以及行业内竞争者之间的竞争 2、列出波特五力模型的局限性。  P77
（1）它强调利润率，而这并非全部组织的基本的或者唯一的目标。 
（2）它只是供应了时间上某一特定时点的竞争环境的静态“快照”。 
（3）它只考虑了干脆竞争环境中的五种势力。
（4）它的初衷是用于战略业务单元（SBU）级别，而非整个组织或供应链级别。
（5）它将制定战略的“定位”方法进行了典型化处理，表明组织竞争优势的来源主要在于它如何使其战略“适合”其外部环境。 第四节 竞争优势来源
1、波特关于竞争优势的一般战略 -    P81-P82
2、差异化实现的途径    P83
（1）产品的规格或增加的特性
（2）技术和性能
（3）质量上的信誉或公司社会责任上的信誉
（4）风格或品位价值
（5）显明的品牌辨识度
（6）供应链在产品延迟客户化方面的敏捷性和响应性（戴尔）
（7）客户服务
（8）整体供应阅历 
（9）志向状况下，一个产品可以沿几个维度进行差异化
第四章 增值型供应链关系
其次节 增值的来源
1、大野耐一发觉的七个奢侈是什么？-1 P99
生产过剩、运输（不必要的运输）、 等待、移动（不必要的移动）、过度加工（过度包装你肯定知道的）、库存、缺陷/订正。
2、请列出选购 通过质量改进实现增值的途径。  P104-105
（1）选择那些质量管理体系（如ISO9000）通过了第三方批准或认证的供应商。
（2）评估供应商的质量管理体系和“历史记录”。作为供应商评估和选择过程的一部分。
（3）打算首选的或批准的供应商名单，以确保用户部门只从这些通过了质量管理评估的供应商选购 。 
（4）对产品设计的质量施加影响（供应商早期参加）
（5）将设计要求转化为清晰的，精确的材料与服务规格，反映用户需求并具体指明所要求的质量标准、测量指标、检验和测试方法。
（6）制定进货的质量检验和测试程序。
（7）管理与供应商的关系：发展对质量标准与程序的现实的相互理解；对高质量和持续改进供应反馈看法；发展与牢靠的、高质量的供应商的亲密关系。
（8）与供应商共同解决质量纠纷与质量问题，并进行持续的质量改进。
第三节 增值的关系管理
1、列出主动地供应商关系管理的优点。  P109-111
（1）更坚固的关系（2）全面的风险管理（3）更大的关系投资回报（4）提高商业效率（5）在供应源搜寻和输入上降低成本，获得更大的利润率。（6）增值的协同效应（2+2=5）（7）提高公司社会责任和声誉管理（8）竞争优势（9）消极的关系管理具有潜在成本。
第五章 合同履行的基础
第一节 具有法律的商业协议的构成要素
1、具有法律约束力的协议中的各个要素  合同要具备的五个要素：  -  P128-P130
（1）协议（要约和承诺）：要约人作出一个在法律上受特定条款约束的确定承诺。受要约人必需清晰地、无条件地和自由地接受该要约，这就是承诺。
（2）对价：合同一方同意另一方向他作出承诺的价格。
（3）建立法律关系的意图：是指双方有意图使他们之间的协议具有法律约束力。     
（4）立约实力：指合同任一方都必需在法律上具备签署合同的实力。     
（5）精确的形式。 其次节 合同条款
1、条款之战        P135
假如买方的标准选购 条款与供应商的标准销售条款不同，就可能由于之前探讨的要约和承诺原则而产生法律问题。假如受要约人在其承诺中试图改动条款，无论以何种方式（例如通过规定该交易运用它自已的标准商务条款），那么可以将此说明为反要约。这就形成了所谓的条款之战。  
2、一般合同结构    P137
（1）协议
（2）定义
（3）一般性条款（一般性协议条款，关于变更替代或变更的条款、关于通知的条款）
（4）商业条款（全部权或权益的转移、履行时间、检查测试、交付/包装、制定委派、搬运过程中造成破坏或损失的责任、拒绝、支付条款）
（5）次要的商业条款（保密性及学问产权爱护、赔偿金、担保条款、终止、仲裁） 
（6）标准条款（弃权、不行抗力、法律及司法管辖权)
3、模板合同  -  P138-P139
模板合同通常由第三方（如贸易协会及专业团体等）制订并发布，用于某些特定的行业和目的，包含了该含义的一些常用标准合同条款，并对买方及销售商在合同中应负的责任与义务进行了公允的划分。最常用的模板合同用于建筑和工程行业。
（1）CIPS——（英国皇家选购 与供应协会，The Chartered Institute of Procurement & Supply）发布了一系列标准化合同表格，适用于众多的选购 业务。
（2）ICE（英国土木工程协会，The Institute of Civil Engineering）、ACE（工程师询问协会，Association of Consulting Engineers）和FCEC（土木工程承包联合会，Federation of Civil Engineering Contractors）发布了一系列标准合同，适用于建筑行业。
（3）JCT（英国合同审定联合会，The Joint Contracts Tribunal）发布了一系列标准化建筑合同范本，包括标准化表格和分订单合同，适用于建筑行业。
（4）FTA（英国货物运输协会，The Freight Transports Association）发布了一系列合同范本，适用于货物运输。
（5）CIOB（英国特许建立学会，The Chartered Institute of Building）发布了一系列合同范本，适用于托付与设施管理。
（6）NEC（新工程合同，The New Engineering Contract）发布了一系列合同范本，适用于工程、建筑、电子与机械等领域。
4、标准合同的优点和缺点（背诵）   P1401、《货物销售法1979》所隐含的合同条款    P143
（1）12全部权；（2）13按描述来销售；（3）14令人满足的质量和符合用途；（4）15依据样品来销售
第六章 合同不履行的管理
其次节 关键合同条款与非关键合同条款
1、条件条款与保证条款   ，，     P169-P171
条件条款（Conditions）是合同的关键条款，假如违反这些条款，则无过错方可以将其作为不履行协议基本要素对待。
保证条款（Warranties）是合同中的非关键条款，违反这类条款不构成实质不履约。 两者的区分是追索权和补救措施不一样，条款没有说明是条件还是保证就看其引起的后果 第四节 对于合同违约的救济
1、在违约事务发生时可能实行哪些补救措施？    P178
（1）损害赔偿金：（2）强制履行：（3）禁令：（4）按劳计酬或按合理价格支付：
  2、在确定未经算定损害赔偿金的时候，法庭会考虑哪两个问题？  P179
（1）损害金的“遥远程度”，即那些损失应当包含在索赔中。
（2）“损害赔偿金的测量”，即应当给原告以什么水平的损害赔偿金。
 3、在卖方违约的状况下，买方可实行的法律补救措施有哪些？  P184
（1）假如卖方没有交付，买方可以获得经济损失的损害赔偿金（数额为不得不到别处购买支付的额外数额）。
（2）在特定货物选购 合同中，货物具有独特的价值，那么买方可以向法庭申请强制履行吩咐。 
（3）假如违反了保证条款，买方可以通过克扣价格或要求损害赔偿金等方法来抵消这种违约。
（4）假如货物全部权已经转移给了买方，而卖方非法地保持占有，买方可以依据《侵权（侵扰货物）法1977》起诉卖方不合法扣留货物的“民事侵权行为”。 第六节  合同的终止
1、合同的终止条款  -   P188
（1）期限条款：会用明确的起先和终止日期，规定合同期限。
（2）终止条款：规定了任一方在书面通知另一方时可以马上终止合同的各种情形。
（3）中断条款：这是买方加到合同中的有些严格的条款，赐予了买方不管是否发生违约，都可以取消合同的权利。
（4）过渡条款：确保从当前的供应商，顺当地转换到任何已经拿到新合同期业务的新供应商。
第七章 争议解决
其次节  协商解决
1、安排式谈判方法和整合式谈判方法。-  P197表7-1
第五节  替代性争议解决方法
1、替代性争议解决方法（ADR）及其优缺点    -,-  P205，P207-208
ADR（替代性争议解决方法）或EDR（有效争议解决方法）有两种基本的形式：
调解：是指在一位公正的调解员的协调下，在探讨中表达冲突或不满的过程，调解员的作用是管理该过程并给出建设性建议。
调停：是在调解之后，没有达成自愿性的解决方案时，所进行的工作。 它涉及到任命一位独立的人士，由其来考虑双方的状况并提出正式的建议或提议，作为解决争议的基础，它分为：协助式调停和评价式调停
ADR（替代性争议解决方法）的优点：
1．试图克服对抗性的，正式的争议解决机制的缺点。  
2．是非对抗性的，快速的，保密的和成本低廉的
  3．避开了可能破坏将来商业关系的不良感觉。   替代性争议解决方法（ADR）的缺点
（1）标准合同中的ADR条款可能并不总是有强制性的。 
（2）不像诉讼和仲裁，ADR过程的结果不具有约束力。
（3）ADR程序可能仍会最终导致仲裁和诉讼，奢侈了时间与金钱。
第八章 合同风险评估
第一节 影响关系的各种风险
2、请列举供应风险和市场风险的可能例子。-   P214 表8-1八大风险分类
（1）供应风险。供应商破产（可以是财务不稳定、过度“精益”的供应链或者被买方不付款所恶化的现金流问题造成的结果）、供应失败（如由于罢工、天气、运输问题或运输中供应品的损害而造成的结果）、和物流的长度和困难性（较长的前置期、运输风险等）。
（2）合规风险。组织或其供应链作出的违法或不合规活动的曝光，导致信誉的、运营的和财务的惩罚。     
（3）信誉风险。组织或其供应链所作出的不道德的、没有社会责任的或破坏环境的活动的暴露，可能损害组织在其客户、投资者、员工和供应市场等中的形象、品牌和可信性。
（4）经济或财务风险。经济损失风险，产生于不良投资或账务管理不善、销售额下降（例如由于供应失败引起的）、成本削减（如由于合同后价格或成本偏差）或宏观经济因素（如汇率波动或财务成本上升）。
（5）市场风险。由外部供应市场因素或变更引起的经济或供应风险，如商品涨价、资源稀缺性、技术变革、强大的或增长的供应商势力（如供应商稀有，或者供应市场合并）。由于需求下降、产品老化或竞争者获得主动权（导致丢失竞争优势），也可能引发产品市场风险。
（6）环境风险。由于外部环境STEEPLE因素变更引起的中断或延迟供应、供应成本上升的风险。  （7）运营风险。运营故障、质量缺陷、健康和平安风险、运输问题或设备崩溃的风险（如产生于未能保证供应或未能推行健康与平安政策或维护进度支配）。
（8）技术风险。由于技术活力和技术陈旧、系统或设备故障、数据损坏或偷窃、新技术的初期困难、系统不兼容（如当买方一供应商系统须要集成的时候）等引起的运营问题风险和产生的经济损失。
其次节 内部风险和外部风险
1、请举例说明STEEPLE因素如何影响供应商关系。    P217 表8-2 第三节 法律和履约的风险
1、履约风险因素（Performance−based risks）   P223
（1）潜在供应商的生产实力和生产率。 
（2）已签约供应商的生产实力和生产率。
（3）当前合同和其他客户所占用的供应商生产实力的百分比。 
（4）突发需求的可能性（生产实力不堪负荷）。
（5）供应商交付前置期以及是否存在进度“时差”或弹性。 
（6）影响供应链或个别供应商的供应风险。
（7）规格、合同条款和买方预期的精确性和清晰性。
（8）供应链质量保证的脆弱性（特殊是当公差很小的时候）。