文档介绍：第五章我国大型制造企业实施采购业务流程
再造的内容
第一节大型制造企业采购流程的内部协同
一、对原有采购业务的流程再造
对传统流程带来的弊病,可以通过信息化来克服,即依托信息技
术,以数据库为中心,最大程度地实现信息共享,使采购流程自动化,
降低采购成本。
1、供应商管理和原材料档案管理。
对现有供应商和使用材料建立相应档案,详细记录和供应商合作
情况以及材料质量要求的使用情况。同时,加大开发新的供应商和新
材料的力度,收集和整理当前市场信息,了解市场上供应商的信息,
如规模、生产供货能力、市场份额、供货品种、技术开发能力、价格、
价格条款、付款条件等,也可进行进一步的交易,并将这些内容收入
数据库内。如果部分供应商已经实现了网上销售电子商务,采购员可
登录其主页了解最新动态。
2、采购计划管理。
如销售部门将销售预测计划输入数据库后,数据库可根据现有库
存量、材料基准用量、出材率、采购周期等自动计算出材料所需采购
品种、采购量及要求到货时间。如与实际有偏差,采购可进行调整并
找出偏差原因,对数据库原始数据进行相应更改以保证日后数据库计
划管理的正确性(下述流程如发生偏差,方法相同)。
3、采购订单管理。
采购员从供应商档案中选择供应商,并由采购计划派生成采购订
单。
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4、订单审核确认。
订单经内部审核后,请供应商确认。如双方确认无误,供应商发
货后,采购通知数据库发货情况,数据库据此生成入库通知单、质检
通知单和电子发票。
5、发票管理。
采购收到供应商的发票后,将发票号填入电子发票有关字段中,
并将其交至财务部门。
6、材料验收管理。
货到后,仓储科可察看随货同行的订单号,从数据库内调出相应
的入库通知单,质检可根据订单要求对其质量进行检查并填写质检情
况。审核无误后,数据库根据入库通知单自动生成入库单。如果存在
数量差异,仓储科与采购部门联系并查明原因,如果是供应商的责任,
由入库单上“差异”字段反映出来,并按实收数量核减合同金额,由
供应商补发或作相应处理。
7、财务处理。
财务人员在数据库内根据入库单、电子发票、结合供应商实物发
票作相应财务处理。根据电子发票票号字段判断是否做正常财务处
理,如有票号信息,只需审核入库单数量、电子发票和实物发票金额、
票号即可。财务处理后,数据库根据供应商付款条件的资料自动生成
付款日期。财务人员按期向供应商付款。
二、流程再造后采购流程的特点
1、实现了供应商的电子化管理。主要表现于:首先,通过自动化
的供应商材料及报价单处理,使企业更易判断是进行自制还是外购;
其次,对现有供应商管理力度加大,各部门可共同监督和实施供应商
管理,使供应商信息在内部体现“透明”,这可使供应商根据工厂生
产和工艺的需要,改善和提高材料质量和特性,有利于工厂与供应商
建立长期稳定的供应关系;再者,也加大了新材料的开发力度,这有
利于提高企业对市场的应变能力。
2、工作程序的简化,使企业的组织成本降低。首先,简化了工
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作程序,内部审核减少。计算机自动化控制使人为因素得到了有效的
管理,而企业内原有的一些不增值的活动被计算机所取代或忽略。相
关部门和领导无需在发票、文件的审核上浪费时间;其次,企业内部
信息沟通速度加快,采购无需再做一些书面通知如运输计划、预计到
货通知、材料到货情况、入库情况、付款计划等,现可通过数据库的
共享而实现信息自动化管理,无形中大大降低了协调成本和信息成
本,减少企业的内耗。再者,随员工工作量的减少也减弱了因人为疏
忽而带来工作上的失误及沟通缓慢等障碍,也使员工有更多的时间和
精力关注于自己工作领域内发生的市场变化。
3、以流程为中心,取代于以职能为中心。突破了部门界限,即
以工作流程的自动化取代了原以职能为中心的工作重心,现在的工作
是面向流程而非单一部门。使各部门的本位主义不复存在,形成工作
流程高效运作的共同利益体。
4、采购周期缩短。通过信息化加快了与供应商的沟通,使供应
商可以根据企业生产所需而准备相应的材料,实现准时供应所需数量
和质量的材料。同时,企业内部突破了信息传递的限制,流程的改革
使企业增加了活力和工作的弹性,消除了人为因素。故采购周期缩短。
5、实现了内部资源的整合,企业竞争能力大大增强。首先,企
业的信息化减少了工作的随机性,加大了计划力度,使企业预测能力
增强。且财务监控能力加强,实现了物流、资金流的严格控制和实时
监控。其次,信息化也带来了企业人员和能力剩余。部分岗位已不需
要设置专职员工,如企业现无需再专设计划人员,计划可以由计算机