文档介绍：绩效薪酬 樊建芳 浙江财经学院人力资源管理系 联系方式 Tel: ********** Email: jane980105@
篇首案例微软员工的绩效薪酬
企业的人力资源管理,最重要的是薪酬管理和绩效管理。 薪酬是吸引人才最重要的手段,过去十几年里,微软一直沿用的薪酬制度被证明是非常成功的。微软员工的薪酬构成中,工资部分只处在同行业的中等水平,很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是,“持有微软股权”足够吸引微软大部分所需人才。
篇首案例微软员工的绩效薪酬
微软员工持股方案让全职员工能够以接近公平市场价值85%的价格购买股票(通过在工资表中扣除的方式)。每一名员工允许将其税后薪水的2%一10%投资到股票期权中。大多数微软的员工都购买了股票期权,在歌舞升平的20世纪90年代,微软股票每几个月就会翻一番,而且每年都会如大家所愿进行配股。员工不仅参与到微软改变世界的大任当中, 他们还会在这一过程中致富。微软比美国历史上任何一家公司都更快地制造出数以万计的百万富翁员工-一20世纪90年代末时已超过10 000人。
篇首案例微软员工的绩效薪酬
微软员工持股计划的设计是这样的:相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权,当时市场最低价为授权价,所授认股份分期在几年内实现股权归属,员工可以以授权价认购归属自己的股权,实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。员工被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励,不过这取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。微软的这种做法实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。员工也没有风险:股权归属时如果市价不高不必着急,尽可能等到升值后再认购。惟一可能的风险是股票一路下跌而不升值,员工在较低工资方面的"损失"就补不回来了,可是,这在微软的历史上还没有过。
篇首案例微软员工的绩效薪酬
这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好,但很快就可能遇到新的问题:人员过于稳定,不称职的员工宁可降职也要留在公司里,这个问题十几年前就在微软遇到了。因此,要激励鞭策富翁们自觉地努力工作,必须有一套强有力的绩效管理制度。 微软绩效管理的核心是:形成内部竞争,保持员工对绩效评价的焦虑,驱使员工自觉地超越自己和超越他人。绩效管理制度的主要组成部分是:个人绩效目标计划、与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。
篇首案例微软员工的绩效薪酬
个人绩效目标计划由员工起草,由经理审议,再修改制定。制定计划有几个原则:具体,可衡量,明确时限,现实而必须具有较高难度。 绩效评价等级有:最佳、较好、及格、不及格。完成任务目标计划并不一定意味着高分,员工必须争取做英雄中的英雄,才有可能不落到最后。 微软的绩效管理制度能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争,置优秀的人才于危机感的压力之下,使其自觉保持颠峰竞技状态。
篇首案例微软员工的绩效薪酬
年度加薪、授权、奖金与绩效评价结果直接挂钩,不及格就什么都得不到,还要进入"绩效观察期"。进入观察期的人通常会主动辞职,也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权--这是最沉重的损失。
主要内容
薪酬概述
绩效薪酬
个人绩效薪酬计划
群体绩效薪酬计划
长期绩效奖励计划
CEO的薪酬
中国职业经理人薪酬调查
薪酬及其本质 从社会角度看,薪酬是社会成员的可支配收入,薪酬水平决定社会整体的消费水平。 对社会组织而言,薪酬是成本,用最低的成本获得最大的效益,是组织的所有者和管理者最为关心的问题。 对员工个人而言,薪酬是自己的劳动价值与组织交换的结果,薪酬不仅是员工个人生活和发展的经济来源,还代表着自己的社会地位和社会对自己贡献的认可。 从人力资源管理的角度看,薪酬是组织为了吸引、留住和激励员工而对员工为组织做出的贡献(包括员工的工作绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造力等)所支付的各种报酬,如工资、奖金、福利、股票期权、津贴等。
薪酬及其本质 薪酬在本质上是组织和员工之间的一种交易,是公平的交换。员工拿自己用时间、努力与劳动所创造的成果来换取组织愿意支付的薪酬。