文档介绍：最新商业模式100个案例(下)
一、轻资产运营
【案例八十一】铜锣湾超限站
【基本概况】
截至2005年,国内各地上马的MALL多达百余家,但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几个项目"深度套牢"。而唯有铜锣湾"快马轻刀",在以旋风般的速度进行着全国性布局。铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。
MALL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发,还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合,跨足36个行业,其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作MALL,总是一板一眼,先从买地开始,设计、规划、施工、招商,一个项目少说也要5年。最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热,国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL ,基本上就是照搬了国外的模式。
这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的:一是投资太大,一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元;二是周期太长,实现盈亏平衡至少要5年,要收回全部投资就得十几年甚至几十年。
要让MALL在全国连锁,没有比尔,盖茨的钱袋和愚公移山的耐心,谁都投不起,谁也等不及。"所有的开发都要我做,做一个就头破血流了,我这一辈子能做成三个就不错了。"铜锣湾总裁陈智决定给这个行业换种"玩法"----每个城市都不缺在建和建好的商业地产。而合理规划、快速招商,最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。
很快开发商们发现,坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力不如自己,却比自己还"牛"。"商业地产要求独立一栋或度身定做。首层必须高过5. 8米,给人以通透感;层高不要超过3层,逛起来方便;而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作"。
同时,他们也发现陈智是如此不可拒绝---把MALL交给铜锣湾规划和招商,5个月就可以搞定,而自己做却要足足2年,光是时间成本就价值几个亿,还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对陈智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求,开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。
就这样,陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式,这也几乎是MALL在中国实现快速扩张唯一可行的路径。
在这种模式下,投资额大大降低,同行运作一个MALL的资金,陈智运作5个都不止,原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月,而铜锣湾在华侨城和广东阳江的投资,更是不足一年就全部收回。
找准了方向,铜锣湾越走越快,越走越顺,公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强,供应商资源越来越丰富,遍布全国各地;根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短,信息化软件进行着精准的商业数据采集,决策信息越来越丰富、可靠
……
(屈腾龙、雷辉:《铜锣湾超限战》,《商界:中国商业评论》,2005年第5期)
【模式解析】
企业名称
铜锣湾集团
主营业务
Shopping Mall运作
价值主张
轻资产经营、低成本扩张。
模式核心
1. 把MALL的开发交给商业地产商,铜锣湾只负责规划和招商。
2. 轻资产经营使得投资额大大降低,同行运作1个MALL的资金,铜锣湾运作5个都不止,原本需要10多年的投资回收期现在被縮短到了平均18个月。
3. 每个城市都不缺在建和建好的商业地产,而合理规划、快速招商,最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。
赢利点
销售收入,商铺租金,商业地产运作收入等。
【点评精要】
国外运营商运作MALL,先从买地开始,然后设计、规划、施工、招商。而铜锣湾却轻资产经营,通过科学配置各种资源,盘活资本,以最少的资本实现了企业快速扩张。铜锣湾在属于资本密集型的MALL中独辟蹊径,在资源有限的基础上,以招商为MALL的突破口,通过专业化的分工,联合政府、房地产商、供应商,共同打造MALL,并以招商为核心能力,凭借铜锣湾的品牌影响力,快速复制铜锣湾模式,向全国扩张。
轻资产是知识时代奠定企业竞争基础的各种资产,包括企业的品牌、企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。轻资产的核心是知识管理,是对智力资本的良好管理。要求把有效率的知识型员工组合成高绩效的工作小组,整合客户与供应商等企业资源,利用网络技术有效地沟通和协作,共同提供有价值的生产和服务。
【案例八十二】中国动向:"拿来"的品碑
【基本概况】
2001年,李宁公司进入战略调整阶段,成立子公司北京动向,计划引入国际运动品牌,与当时刚刚进入中国市场的耐克和阿迪达斯分庭抗礼。
2002年初,集团签订协议,在中国内地和澳门独家代理Kappa品牌。2005年,李宁公司再次调整方向,集中拓展自有品牌业务,决定放弃Kappa的代理权。时任总经理的陈义红则选择自己接手。他