文档介绍：赢在执行力
前言:
相信所有人都深有同感:许多企业常常是策略、愿景一大堆,议而不决,光说不练,流于“口号”管理,策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上,也不会把目标、执行方法列出时间表,更没有根据执行的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常是粗而不精,只是按照一些基本的规章制度程式化地进行。
在执行力差的组织里,员工对于哪些事情该做,哪些事情不该做;哪些事情必须全力以赴干好,哪些事情是左右逢源一般处理;近期要干什么,中长期要干哪些,对这些完全没有概念。--这样的企业,必然患上“组织末梢神经麻痹症”
企业领导者方面,执行的典范当然是通用电气前总裁杰克/韦尔奇、IBM前总裁郭士纳;员工方面,执行的典范当数《把信送给加西亚》中的上尉罗文。几乎所有人都认为,《把信送给加西亚》颂扬了一种忠诚、敬业的美德,但我们宁愿认为它倡导的是一种执行力和执行文化。当罗文接过美国总统的信时,他不知道加西来在哪里,他只知道自己唯一要做的事是进入一个危机四伏的国家并找到这个人。他二话没说,没提任何要求,而是接过信,转过身,全心全意,立即行动。他坚定决心,奋不顾身,排除一切干扰,想尽一切办法,用最快的速度去达到目标。
三分策略、七分执行:什么是执行力
执行力的精髓
执行力,就是企业组织完成任务的能力。
执行,是在人性的基础上,建立科学的运作流程同时,设立目标与评估标准明确奖惩规则,透过组织结构内外部的检查互动,推进人员的奖优罚劣及优升劣汰,提高执行的速度与品质,确保目标的完美达成。
对执行的解释:
1)执行的核心,是目标的完美达成的细节过程;
2)执行效果以速度与品质为衡量标准;
3)人员是执行的中枢神经;
4)人员的评估以组织为平台(只维护一小部分人利益的组织,不可能具备抗击风险与打击的能力,根本就没有竞争力);
5)奖惩规则与评估标准是透明的;
6)组织各功能结构间的相互检查是推动执行的外在力量;
7)目标是统摄执行各环节的灵魂。
执行力的结构分解
执行的三个层次
最高执行者(最高管理层):作为最高管理层首先是一个决策者,需要做好分析和决断工作,之后还要制定制度和措施;而从执行这个角度,最高管理者还要关注事务的细节(必须了解业务的细节,否则很容易被人蒙骗);最高管理者还要做好监督和绩效考核。三位一体(决策/制度/执行)----作为最高执行者应具备的四个素质:执行的勇气(有坚强的意志);执行的创造力(自己判断前进的方向,要灵活机动,善于将理论与实际巧妙结合);善于创建一个核心团队(要学会把管理者的个人能力转变成组织执行能力的中间枢纽);下属执行能力的培育和启发(建立自己与下属沟通交流的平台,通过目标明确的培训培养和启发下属的执行能力)。最高执行者的执行能力,首先体现在选人的能力。这是最核心的内容。除了选人,对项目的追踪跳进是最高领导者执行能力的核心所在,所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跳进自己所制定的计划,因为跳进能够暴露出计划和实际行动之间的差距并迫使人们采取相应的行动来协调整个组织的工作进展。此时,你一定要制定一份清晰的跳进计划:目标是什么?谁负责这项任务什么时候完成?通过何种方式完成?需要使用什么资源?下一次项目进度讨论什么时候进行?通过何种方式进行?将有哪些人参加?如果没有精力对某个项目进行彻底跟进直到其最终渗透到整